6.4. Стадия спада (ситуация кризиса)

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже-способностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предпри-ятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Характеристики менеджеров по персоналу:

1 Высшее образование по управлению персоналом, Знание трудового законодательства

2 Организаторские способности, Навыки бюджетирования, Навыки адаптации персонала

3 Навыки разработки политик по управлению персоналом, Навыки подбора персонала

4 Навыки работы с ПК/знание спецпрограмм, Навыки ведения кадрового делопроизводство

5 Навыки расчета заработной платы, Умение самостоятельно принимать решения

6 Энергичность, Креативность, Ответственность, Опыт работы, Опыт организации обучения

7 Умение работать с большим объемом информации, Умение внедрять мотивационные схемы

8 Терпеливость, усидчивость, внимательность, Стрессоустойчивость, Коммуникабельность

9 Приятная внешность, Работа в команде, Исполнительность, Открытость

10 Нацеленность на результат, Опыт развития корпоративной культуры

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

1) Управление трудовыми отношениями включает следующие функции: - планирование персонала; - обеспечение организации персоналом; - оценка персонала; - профессиональное обучение и развитие персонала; - организация системы вознаграждения и социального развития; - координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

2) Оформление трудовых отношений включает следующие функции: - подготовка кадровых приказов; - ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты; - оформление и учет трудовых книжек; - ведение личных дел; - консультирование сотрудников; - составление и корректировка графиков отпусков; - оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами и др.

Разделение труда руководителей, специалистов и служащих предприятия охватывает распределение совокупности всех выполняемых ими работ между группами или отдельными исполнителями и находит свое отражение в организационной структуре предприятия. Определяющими факторами расчленения работ, формирующих процесс управления, между группами или отдельными работниками выступают:

1. Функциональное разделение труда заключается в обособлении однородных работ, требующих определенного, свойственного только им комплекса знаний, подготовки и навыков по функциям управления.

2. Технологическое разделение труда представляет собой специализацию работников на выполнении работ, связанных общностью технологических процессов.

3. Профессионально-квалификационное разделение труда основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учетом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, уровня профессиональных знаний, требуемых для их выполнения, специальности и квалификации в целях обеспечения высокой эффективности труда каждого работника.

Аутсорсинг в сфере управлении персоналом – это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению персоналом.

Его функции сводятся к следующим: 1. Подбор 2. Адаптация 3. Мотивация 4. Развитие/обучение 5. Оценка 6. Кадровое делопроизводство 7. Расчет заработной платы 8. Расчет пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

Аутсорсинг удобен и выгоден как крупным, так и мелким компаниям, разница в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга. Основные причины использования аутсорсинга: - компания – новичок на национальном рынке, не знает особенностей законодательства страны и основных принципов построения местного кадрового учета; - компания не хочет содержать целый отдел исполнителей, покупать и обновлять необходимое программное обеспечение и лицензии на него, т.е. в целях экономии; - компания стремится сфокусировать свою деятельность на приоритетных задачах своего бизнеса и, таким образом, направить все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы на выполнение своих главных задач; - темпы роста инфраструктуры компании не успевают за темпами роста основного бизнеса.

Компаниям не обойтись без услуг аутсорсинга в управлении персоналом, в следующих случаях, когда:

- необходимо избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач; - необходимо сократить расходы на административный персонал; - необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов; - отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.