25. Зарубежный и отечественный опыт оплаты труда;

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии. Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда: Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%. Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы остановимся более подробно на следующих:

1. Премирование по результатам деятельности: на основе управления по целям МВО (management by objectives).

2. Премирование по результатам деятельности: на основе BSC (balanced scorecard) — системы сбалансированных показателей.

Система управления по целям (management by objectives — МВО)

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.

Важные условия в системе управления по целям

1. Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART. Это означает, что они должны быть:

• Specific— специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

• Measurable — измеримыми;

• Achievable — достижимыми, реалистичными;

• Result-oriented — ориентированными на результат;

• Time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний.

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела.

При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации.

3. Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.

4. Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При авторитарном стиле управления — непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

5. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ — ключевой показатель эффективности или КПД — ключевой показатель деятельности.

Определяем возможные категории премирования

Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.

Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.

Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуги.

Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки.Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.

Формирование таблицы целей включает несколько шагов:

1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.

2-й шаг. Определение KPI— ключевых показателей эффективности для достижения целей.

3-й шаг. Определение веса для каждой цели.

Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем.

Можно также учитывать и сложность достижения цели.

4-й шаг. Определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

1) недопустимый уровень;

2) низкий уровень;

3) плановый уровень;

4) уровень лидерства.

5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства — 40%.

6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.

BSC (balanced scorecard), или система сбалансированных показателей (СПП*),— это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

ССП — это средство управления эффективностью компании.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии, которая, таким образом, становится личным делом каждого. ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее. ССП может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии.

Стратегическая карта компании

Система сбалансированных показателей является результатом годичного исследования, проведенного Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. На основании опыта использующих ее организаций ССП признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей и показателей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, они, в свою очередь, являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.

Интеграция ССП с системой вознаграждения

Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается:

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40% от остальных; показатели клиентской составляющей — от 15 до 25%; параметры обучения и роста — от 15 до 20%».

Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства, для организации в целом.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших. Суть грейдирования (от англ. grade — степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз¬работали систему оплаты труда, которая получила наименова¬ние "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности вы¬полняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В дан¬ном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к зара¬ботной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квалификации ", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспек¬тивной, несмотря на ряд относительно негативных последст¬вий. Повышение расходов на оплату труда в значительной сте¬пени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подго¬товку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человече-ских ресурсов.

Широкополосная тарифная сетка это инновационный способ организации оплаты труда, поскольку она намного прогрессивнее по сравнению с традиционной узкой тарифной сеткой по большой номенклатуре должностей. Она знаменует собой переход к установлению широких интервалов, каждый из которых охватывает круг смежных профессий и должностей, чаще всего привязанных к определенному уровню в организационной иерархии. При сохранении прежнего принципа зависимости основной заработной платы от содержания выполняемой работы и классификации персонала по профессиям и должностям фактор квалификации работника приобретает решающее значение при определении конкретного размера заработной платы внутри широкого интервала.

Разработка широкополосной тарифной сетки

При установлении нижней и верхней границы каждого интервала широкополосной тарифной сетки обычно придерживаются следующих правил: нижняя граница примерно соответствует стартовой заработной плате для наименее оплачиваемых должностей из отнесенных к данному интервалу. Верхняя граница соответствует примерно 90% заработной платы наиболее высоко оплачиваемых должностей в данном интервале. Такой подход обеспечивает конкурентный уровень заработной платы для всех должностей из данного интервала.

Внутри каждого интервала выделяются, как правило, три сегмента или зоны (иногда так и называемых первым, вторым и третьим сегментами), облегчающих решения менеджеров о конкретном уровне заработной платы данного работника в рамках интервала. Разделительные точки для трех сегментов устанавливаются на основе группирования должностей в рамках каждой профессии или на каждом организационном уровне по степени сложности и ответственности труда, требованиям к уровню знании и навыкам, опыту работы. Внедрение этой формы основной заработной платы предполагает оценку уровня квалификации работника и включение ее результатов в общую оценку его деятельности по итогам года.

Первая методика представляет собой усовершенствованную версию традиционной тарифной сетки. Базовые значения тарифных ставок определены по сложившимся на рынке средним отраслевым тарифным ставкам и на их основе сформированы тарифные интервалы для групп профессий или организационных уровней компании. Каждый сотрудник получает две оценки по пятибалльной шкале — за квалификацию и за выполнение плановых заданий, на пересечении которых в таблице указана сумма надбавки к минимальном зарплате данного интервала в долларах. Размер надбавок по вертикали и по горизонтали за каждый дополнительный балл оценки дает представление об относительной значимости показателей квалификации и результативности. Поскольку внутри каждого интервала выделяется относительно немного уровней, этот вариант методики довольно прост для понимания и использования.

Вторая методика отражает еще более значительное влияние критерия квалификации на уровень оплаты труда. Рейтинг квалификации работника полностью определяет размер надбавки к базовой заработной плате, при этом размер надбавки никак не зависит от базовой заработной платы. Как правило, компании, применяющие эту методику, включают в понятие квалификации, как поведенческие особенности работника, так и его знания, навыки.

Бестарифная система оплаты, основанная на применении «вилки» соотношений в оплате труда разного качества* (ВСОТРК)

На ряде предприятий внедрена и положительно себя зарекомендовала бестарифная модель организации оплаты труда, основанная на применении «вилки» соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК).

Особенностью ВСОТРК является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий К i в виде «вилок» с широким диапазоном, что дает возможность сократить количество премиальных положений, усложняющих расчеты, и в то же время широко использовать индивидуальный подход к стимулированию эффективности труда Конкретную величину К i устанавливают трудовые коллективы или их руководители.

Разработаны различные варианты «вилок» соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп. «Вилки» между крайними соотношениями в оплате их труда рекомендуется устанавливать такими, чтобы стимулировать труд различной сложности и в то же время не допускать необоснованной дифференциации в оплате труда

Смысл системы ВСОТРК состоит в том, что фонд оплаты руда коллектива, составляющий конкретный фиксированный процент от прибыли предприятия, распределяется на основе сводного коэффициента оплаты труда, который определяется по каждому работнику. Очевидно, что сводный коэффициент оплаты труда должен отражать устойчивые различия в квалификации работников, а также в ценности, значимости их труда для данного предприятия.

Затем весь диапазон исходных сводных коэффициентов оплаты труда необходимо разбить на 8–15 квалификационных групп. Отсюда вытекает основное условие применения на предприятии системы ВСОТРК – наличие существенной дифференциации в оплате труда (8 и более раз), позволяющей выделить достаточное количество квалификационных групп.

Каждой квалификационной группе соответствует свой диапазон “вилки” соотношений в оплате труда. Установленные интервалы коэффициентов в оплате труда отражают возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы. В качестве базового коэффициента соотношений в оплате берется среднее значение “вилки”, которое затем корректируется с учетом трудового вклада работника, а также итогов деятельности его подразделения и предприятия в целом.

На небольшом предприятии допускается выделение единых для всех категорий работников критериев, корректирующих базовый коэффициент соотношений в оплате. Повышающие показатели при этом в идеале должны быть как бы “зеркальным” отражением понижающих.

Бюджет.

Трудовым законодательством (ТК РФ) определена следующая структура систем оплаты труда:

размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов);

размеры доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных;

системы доплат и надбавок стимулирующего характера;

системы премирования.

Окончательно системы оплаты труда устанавливаются локальным нормативным актом бюджетного учреждения, который разрабатывается в развитие норм законодательных и правовых актов, принятых органами государственной власти или местного самоуправления. При этом локальные нормативные акты учреждений могут разрабатываться как с учетом совокупности всей системы законов и постановлений, принятых на разных уровнях государственного управления, так и применительно к правовой базе тех органов, которые осуществляют финансирование расходов учреждения (в том числе и расходов на оплату труда).

Таким образом, системы оплаты труда (в том числе тарифные системы оплаты труда) работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются:

в федеральных государственных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;

в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;

в муниципальных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

Напомним, что ст. 135 ТК РФ установлен порядок, в соответствии с которым органы государственной власти (федерального и регионального уровней), а также органы местного самоуправления при установлении систем оплаты труда обязаны учитывать Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов.

Системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, которые включают в себя размеры окладов (должностных окладов), ставок заработной платы и выплат компенсационного и стимулирующего характера, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, содержащими нормы трудового права, а также Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденным Постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений" (с учетом изменений, внесенных Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 2008 г. N 725 "О внесении изменения в Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений").

Действующий в настоящее время Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС), предназначенный для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, содержит тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, сгруппированные в разделы по производствам и видам работ независимо от того, на предприятиях, в организациях (учреждениях) какого министерства или ведомства имеются эти производства или виды работ.

Системы оплаты труда работников и персонала устанавливаются с учетом:

Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;

Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

государственных гарантий по оплате труда;

базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы по профессиональным квалификационным группам;

перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях;

перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях;

рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

мнения соответствующих профсоюзов.

В соответствии с частью 2 статьи 51 Федерального закона при формировании фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих сверх суммы средств, направляемых для выплаты должностных окладов, в расчете на год предусматриваются следующие средства для выплаты:

1) оклада за классный чин – в размере четырех должностных окладов;

2) ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе – в размере трех должностных окладов;

3) ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия гражданской службы – в размере четырнадцати должностных окладов;

4) ежемесячной процентной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, – в размере полутора должностных окладов;

5) премий за выполнение особо важных и сложных заданий – в размере двух окладов денежного содержания;

6) ежемесячного денежного поощрения – в размере, который устанавливается для федеральных государственных органов дифференцированно указами Президента Российской Федерации;

7) единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальной помощи – в размере трех окладов денежного содержания.

В соответствии с Федеральным законом представитель нанимателя вправе перераспределять средства фонда оплаты труда федеральных гражданских служащих между следующими выплатами: ежемесячной надбавкой к должностному окладу за особые условия гражданской службы, премиями за выполнение особо важных и сложных заданий, единовременными выплатами при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальной помощи.

В соответствии с частью 3 статьи 51 Федерального закона от 27 июля 2004 года №79-ФЗ фонд оплаты труда федеральных гражданских служащих отдельных федеральных государственных органов формируется за счет средств, предусмотренных частью 2 статьи 50 Федерального закона, а также за счет средств:

1) на выплату районного коэффициента (коэффициента);

2) на выплату повышенного денежного содержания, размер которого устанавливается Президентом Российской Федерации;

3) на иные выплаты, предусмотренные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Федеральным законом от 27 июля 2004 года №79-ФЗ не установлен порядок или критерии отнесения федеральных органов государственной власти к тем органам, в которых фонд оплаты труда может формироваться также за счет дополнительных выплат, предусмотренных частью 3 статьи 51 Федерального закона.