Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долгосрочное существование на рынке, выбирает ту или иную инновационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным решением является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики. Данный подход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций.

37. Виды диверсификационных стратегий.

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии «диверсификации»:

1. когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли – горизонтальная (или родовая) диверсификация;

2. когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла – вертикальная диверсификация;

3. когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей – интеграционная диверсификация.

Многие факты говорят о том, что диверсификация в родовые операции более эффективна, доходна и конкурентоспособна, так как основана на синергии всех ресурсов компании. Исследование 218 слияний и поглощений среди американских компаний показало, что расширение деятельности в рамках одной отрасли имеет больший экономический успех, чем независимая диверсификация.

М. Портер называл синергизм «возможно самым важным результатом стратегического планирования инноваций».

Основной принцип синергии состоит в снижении производственных и маркетинговых затрат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда. Общие технологии могут снизить производственные издержки и затраты на дизайн.

Централизованная сеть поставщиков снижает транспортные и информационные расходы. И наконец, активная управленческая команда может выделить общее в типах потребителей, конкурентов и успешно применить эти знания при выведении на рынок различных родовых товаров.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии «диверсификации», является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Невозможность координирования деятельности компании AT&T в девяти различных отраслях явилась причиной отказа руководства фирмы от широкой вертикальной диверсификации и продажи ее активов на сумму 9 млрд долл.

Многие другие фирмы также пытаются справиться с задачей сужения поля диверсификации из-за невозможности осуществления нужной степени контроля. General Electric продала часть своих подразделений, действующих в различных отраслях, и диверсифицировала свою основную деятельность за счет поглощения прямых конкурентов. Похожая ситуация сложилась и на Oxydental Petroleum («Ок-сидентал Петролиум») после продажи независимых подразделений для погашения долгов и фокусирования деятельности на основном бизнесе: нефти, природном газе и химической переработке.

При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции, – на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность? Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

• расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

• создание совместных предприятий;

• приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

• венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плюсы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно происходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовременный характер и не служат стимулом роста компании.

40. Возникновение и становление инновационных стратегий: понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достиже­ния целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рын­ка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, на­правлены на развитие и использование потенциала орга­низации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внут­ренней среды предприятия.

Инновационными стратеги­ями могут быть: инновационная деятельность организа­ции, направленная на получение новых продуктов, тех­нологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к но­вым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию тра­диционных ресурсов. Таким образом, относительно внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направлен­ные на создание и реализацию новых изделий, техноло­гий и услуг); функциональные (научно-технические, про­изводственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материаль­но-технические); организационно-управленческие (техно­логии,структуры, методы, системы управления). Это спе­циальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управ­ления выработали ряд универсальных стратегий, получив­ших широкую известность. Такие стратегии обычно на­зывают «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стра­тегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чащевсего делятся на следующие группы: стратегии интенсив­ного развития; стратегии интеграционного развития; стра­тегии диверсификационного развития; стратегии сокра­щения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отража­ют общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Первая группа эталонных стратегий составляют «стратегии концентрированного роста» :

- стратегия усиления позиции на рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

Вторая группа эталонных стратегий составляют «стратегии интегрированного роста» :

- стратегии обратной вертикальной интеграции;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Третья группа эталонных стратегий составляет «стратегии диверсифицированного роста» :

- стратегия центрированной диверсификации;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Четвертая группа эталонных стратегий составляет «стратегия сокращения»:

- стратегия ликвидации;

- стратегия «сбора урожая»;

- стратегия сокращения;

- стратегия сокращения расходов.

41. Типы инновационного поведения фирм: Важность определения типа конкурентного поведения.

«Инновативность»-нововведения и способность к их внедрению обеспечивают компании определенные преимущества в межфирменном соперничестве.

Основная сфера соперничества это рынок, по­этому главным для выявления экономической значимости нововведения является успешность выступления фирмы в рыночной конкуренции с использованием нововведения.

Под конкурентоспособностью понимается способность компании создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ее среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества ее продукции.

В настоящее время можно выделить несколько групп факторов конкурентоспособности:

1)качественная составляющая;

2)маркетинговая составляющая;

3)коммерческая составляющая;

4) гуд-вилл.

Качественная составляющая включает в себя технико-экономические параметры продукции (капиталоемкость, наукоемкость, технические параметры, долговечность, экономичность, надежность и т. д.), эргономические параметры (антропометрические, психологические и гигиенические показатели), экологические параметры и патентную чистоту товара.

Маркетинговая составляющая конкурентоспособности. Она характеризует фирму с точки зрения эффективности применения комплексных маркетинговых мер воздействия на рынок.

Успех компании на рынке во многом определяется степенью ориентации на запросы потребителей, умением создавать и корректировать спрос, формировать рыночные ниши, наличием эффективной сбытовой и коммуникационной политики.

Коммерческая составляющая включает в себя опыт коммерческой деятельности компании, использование гибкой ценовой политики и организацию послегарантийного обслуживания, лояльность отношений с контр­агентами, умение вести переговоры и заключать выгодные сделки, аккуратность в ведении деловых операций.

Имидж компании, или ее гуд-вилл. В данное понятие включается известность фирмы и ее корпоративного бренда, степень лояльности потребителей по отношению к продукции фирмы, размеры и характер интеллектуальной собственности.

Репутация и рыночный вес фирмы приобретают все большее значение и зависят как от всех вышеназванных факторов конкурентоспособности, так и от исторического прошлого, особенностей корпоративной культуры и миссии компании.

В каждой из четырех групп факторов конкурентоспособности особую роль играет инновационный аспект ее деятельности. Так, например, понятие качества неразрывно связано с наукоемкостью продукции, что, в свою очередь, невозможно без использования новейших технологий.

Постоянные изменения потребительских предпочтений требуют создания нового дизайна продукции, наполнения его новыми функциональными характеристиками, использования новых экологических стандартов и т. д. Без данных нововведений говорить о высоком качестве продукта проблемно.

Имидж «инновативной» компании, способной гибко и «безболезненно» реагировать на любые изменения во внешней среде, является привлекательным как для инвесторов, так и для потребителей.

Таким образом, в современных условиях существует зависимость между конкурентоспособностью компаний и интенсивностью их инновационной деятельности.

А в силу того, что деятельность компаний все более приобретает международный характер, инновативность становится одним из основных факторов конкурентоспособности международных компаний.

Концепции единого мирового рынка производится, от частных мероприятий по повышению эффективности локальных производственных отделений был сделан поворот к разработке инновационных проектов, направленных на повышение доходности корпорации в целом, используя нововведения в технологии производства и в управлении.

Основы конкурентоспособности продукции закладываются в сфере производства и главное на этапе исследований и разработок, где вырабатываются новые научно-технические решения, эти решения оформляются в заявки на получение патентов, а затем и в патенты.

В дальнейшем на базе патентов развивается охраняемое правом производство новых изделий либо происходит процесс уступки прав на производство новой продукции через продажу лицензий.

Таким образом, этап, на котором закладываются основы рыночного соперничества компаний, называют научно-технической конкуренцией.

Сущность ее соперничество за овладение научно-техническими ресурсами, позволяющими извлекать добавочную прибыль. Право собственности на часть этих ресурсов может охраняться законом (патенты, лицензии, коммерческие секреты), а часть нет (квалифицированные специалисты).

Значимость новых товаров и услуг для экономической деятельности определяется как способность, которую надо развивать в каждом звене организации.

В современных условиях широкого развития именно неценовой конкуренции выпуск нового продукта, который значительно превосходит товары конкурентов или вообще не имеет близкого прототипа, играет решающую роль в увеличении продаж фирмы и доли ее продукции на рынке.

Успех инновационной активности компании, то есть реализация фирменной конкурентоспособности в рыночных условиях, зависит от деятельности компании, в ходе которой постоянно осуществляются внедрение, совершенствование и замена продукции, производственных процессов и методов сбыта.

Основу этой деятельности составляют нововведения, которые проходят три стадии:

на первой стадии нововведение стимулируется монопольным доходом, который оно обеспечивает его внедряющей фирме;

на второй стадии технические и коммерческие преимущества постепенно уменьшаются по мере того, как другие фирмы заимствуют первоначальную идею нововведения;

на третьей стадии монопольная прибыль исчезает или значительно снижается экономическая система «поглощает» нововведение и возвращается в состояние равновесия, но уже нового.

Особенно важными являются вторая и третья стадии. За каждым нововведением следует заимствование (копирование нововведения) и фирма, осуществляющая нововведение, стремится к тому, чтобы деятельность фирм-имитаторов (копирующих фирм) не снижала норму ее монопольной прибыли.

Это составляет сущность процесса успешной инновационной деятельности, в котором технологическое нововведение, его внедрение и распространение тесно взаимосвязаны.

Отсюда следует вывод относительно одного из принципов успешной инновационной деятельности перманентности. За каждым нововведением, таким образом, должно следовать новое это, с одной стороны, обеспечивает имидж «инновативности», а с другой не позволяет конкурентам лишить компанию монопольной прибыли за счет копирования нового продукта или технологии.

Единственным эффективным способом обеспечения перманентности инновационного процесса является стратегическое планирование инноваций.

42. Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

· «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

· «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

· «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

43. Стратегии дифференциации продукции и их сегментации рынка

Сегментирование рынка представляет собой деятельность по классификации потребителей производимых и реализуемых предприятием товаров в соответствии с качественными особенностями их спроса. Другими словами, осуществляя сегментирование, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые, вероятнее вceгo, будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга. Главная цель сегментирования рынка состоит в том, чтобы обеспечить адресность разрабатываемому, производимому и реализуемому товару.

Посредством сегментирования рынка реализуется основной принцип маркетинга, суть которого состоит в том, что фирма строит работу на сочетании своих интересов с интересами рынка, ориентируется при выработке решений на потребности рынка, достигает своих целей через удовлетворение его требований.

Таким образом, рыночное сегментирование представляет собой сложный процесс. Он, с одной стороны, является методом нахождения частей рынка и определения объектов, прежде всего потребителей, на которые должна быть направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов комплекса маркетинга. С помощью сегментации достигаются следующие цели:

1. Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя.

2. Повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.

3. Уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка.

4. Увязка научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных совокупностей потребителей.

5. Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя, советы предпринимателю, приступающему к сегментации рынка.

Смысл сегментации заключается не только и не столько в том, чтобы выделить какие-то особые группы потребителей, а в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или в будущем) предъявляет различные требования к данному товару. Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей на рынке, можно дифференцировать эту структуру. Сегментация и выступает средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых могут предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга.

Правильная сегментация предполагает создание товара, который имеет свои отличия и ориентирован на определенный сегмент рынка.

Особо следует отметить, что:

1. Сегментирование рынка применяется исключительно к потребителям (покупателям) определенного вида товара или услуги. Сегмент - это всегда какая-то особая группа. При этом не имеет значения, идет ли речь о потребителях часов, станков с программным управлением или бухгалтерских консультационных услуг.

2. Сегментирование не следует путать с делением рынков. Отличие очевидно: рынок характеризуется особым видом товара (рынок тракторов, телевизоров или стиральных машин). Сегмент же предъявляет требования к каким-то особым типам, модификациям товара внутри данного вида, поскольку появляются потребители огородных тракторов, малогабаритных телевизоров или дорогих автоматических стиральных машин. Соответственно, фирма может менять свою товарную стратегию за счет работы в разных сегментах, но оставаться внутри хорошо знакомого ей рынка. Совсем иное дело - выход на новый рынок со всеми сопутствующими этому трудностями - от новой технологии до новых систем сбыта.

3. Многомерность, или использование целого ряда различных характеристик для сегментирования, конечно, не является обязательной. Нередко весь сегмент может базироваться на одном признаке, например, уровне дохода на семью или на религиозной принадлежности потребителя. В то же время практика рынка показывает, что грамотное многомерное сегментирование расширяет перспективные возможности почти для любой фирмы.

4. Конечно, сегментирование - атрибут рынков изобилия (рынков покупателя), поскольку именно борьба фирм за деньги покупателя заставляет их все глубже и глубже проникать в особые потребности тех, кто платит деньги. Для экономики в условиях дефицита (рынок продавца), естественно, характерны «усредненные товары», и сегментирование здесь почти не используется. Нужно, однако, помнить, что после «переходного периода» рынок продавца может весьма быстро превратиться в рынок покупателя, то есть любой деловой человек и служба маркетинга фирмы во всех случаях должны владеть основами сегментирования рынка.[5, 105c]

При стратегии дифференцированного маркетинга предприятие стремится охватить достаточно большое количество сегментов с помощью товаров одного вида, но отличающихся от продукции конкурентов чем-то особым, неповторимым, представляющим интерес для каждого выбранного сегмента, например, улучшенным качеством, специфическими сырьевыми материалами, особыми функциональными свойствами, оригинальным внешним оформлением (дизайном, упаковкой и т.д.). Таким образом, предприятие стремится сделать свое предложение оригинальным для каждого сегмента, что в свою очередь позволяет устанавливать относительно более высокие цены.[1, 135c]

Основные преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга

46. Особенности эффективных инновационных стратегий

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает не­посредственное влияние на формирование инновационной страте­гии. Система инновационных стратегий должна учитывать различ­ные варианты инновационной деятельности предприятия и факто­ры, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспери­ментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие за­готовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпуска­емой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов1, можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес - стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют "базовыми" или "эталонными". Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также "стратегиями развития" или "стратегиями роста" фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

47. Роль руководителя в процессе инноваций

В процессе инноваций руководство компании осуществляет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета инновационной деятельности и своевременную корректировку планов.

Одним из основных условий эффективности деятельности компании и ее инновативности является «эффективность» самих руководителей.

Безусловно, для проведения серьезной перестройки всей деятельности компании руководителю необходимо обладать такими личными характеристиками, как самоуверенность, способность убеждения и интеллигентность. Ключевыми чертами также являются профессионализм и опыт.

До начала 1990-х гг. американские концептуалисты инновационного менеджмента четко придерживались единой классификации высшего управления на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип руководства был оправдан там, где принимаемые решения просты и необходим строжайший контроль над их выполнением. Но там, где решения требуют комплексного подхода и творческой инициативы, необходим руководитель-либерал.

Такое разделение, скорее всего, условно, так как практика показывает, что в различных ситуациях один и тот же руководитель вынужден быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя – новатора и лидера.

1. Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3. Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде. Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновациями. В 1990-х гг. появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе он разделяет руководителей на «лидеров самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией».

Линдлом утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий поход. Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению Линдлома, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, корпоративные лидеры несут моральную ответственность за «эмансипацию» служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграждении, статусе и привилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм33 показал, что можно выделить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: монархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи руководят фирмой с использованием «железных перчаток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям. Такими руководителями были, например, Эдвин Лонд на Polaroid («Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidental Petroleum.

Генералы – это лидеры, выбранные Собранием акционеров или Советом директоров с целью внедрения определенной инновационной стратегии и соответственно замены старого консервативного руководства – Вильям Пэлей с CBS или Роберт Вудрейф с Coca-Cola.

Например, в 1991 г. доходы компании Compaq Computers сократились на 15 % и ожидались убытки в размере 70 млн долл. 26 октября 1991 г. в штаб-квартире компании на заседании Совета директоров было официально объявлено об отставке генерального директора и основателя компании Рода Кеньона и назначении на этот пост Экхарда Пфейфела. По мнению Совета, новый руководитель был более склонен к проведению кардинальных перемен, в которых так нуждалась компания.34 В 1979 г. Совет директоров компании Chrysler пригласил бывшего управляющего корпорации Ford Ли Якокка для проведения масштабной реорганизации; или в 1982 г. в Apple назначили исполнительным директором бывшего руководителя Pepsico Джона Скали для внедрения инноваций.

Послы представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление, – Ридженальд Джонс из GE или Томас Вотсон из IBM.

И наконец, губернаторы – это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. В качестве примера можно привести руководителя компании Textron («Текстрон») Роял Литтл или Сортон Бредшоу из ARCO.

Различия в типе руководства во многом могут объяснять склонность компании к инновациям: «монархи» чаще всячески сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют. Статистика говорит о том, что большинство компаний достигают наивысших доходов лишь к концу второго года после ухода с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наивысшего роста в период нахождения этих лидеров у власти.35

Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового являются отправной точкой инновационного менеджмента.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям самим необходимо адаптироваться к новым условиям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои усилия. На первое место должны выйти лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение их в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации.

Такое лидерство все еще остается практически уникальным. Некоторые руководители, сумевшие переориентироваться и на деле встать на путь инноваций, стали всемирно известными. Это Ли Якокка из компании Chrysler, Рей Крок – McDonald's («МакДональдс»), Джек Велч – General Electric.

Менее известный пример – руководитель компании United Technologies («Юнайтед Текнолоджиз»). За десятилетний период бывший президент этой компании Харри Грей пре вратил свою компанию в конгломерат рыночной стоимостью в 18 млрд долл. и продуктовыми линиями, начиная с военных вертолетов и закачивая эскалаторами. Однако управление таким конгломератом оказалось осложнено широчайшей диверсификацией и разрозненностью подразделений и филиалов. Когда в 1986 г. пост главы фирмы занял Роберт Дениел, он в первую очередь созвал всех руководителей высшего звена управления и добился принятия ряда важнейших решений. Во-первых, структура конгломерата была разбита по уровням со скоординированными функциями и полномочиями в рамках стратегических центров хозяйствования. Во-вторых, были установлены более тесные отношения компании со своими покупателями и, наконец, 186 800 занятых в компании сотрудников были активно вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, Дениел из полученной в наследство расчлененной, диктаторской, неэффективной компании превратил UT в демократичную компанию с особой доверительной системой отношений с покупателями, переквалифицированными и заинтересованными в новациях служащими и со структурой, ориентированной на нововведения. К 1989 г. заказы возросли, что говорило об одобрении покупателями новой стратегии фирмы, а основные филиалы Pratt & Whitney и Otis Elevators завершили фазу убыточности и встали на путь выздоровления. Лидер для трансформации был найден, и United Technologies снова была внесена в списки крупнейших компаний США.36

Руководить компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование.

Если сравнивать доходы японских, европейских и американских руководителей, то оказывается, что руководитель в США в начале 1990-х гг. получал значительно больше. В

Японии, например, соотношение зарплаты генерального директора и самого низкооплачиваемого рабочего составляло 10: 1, а в США – 100: 1. Часто президенты компаний имеют огромное влияние на Совет директоров и практически сами устанавливают себе компенсации и вознаграждения.

Исследования инновационной деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что при всем единстве выполняемых руководителем компании функций имеются определенные различия в требованиях к высшему руководству и характере управления в целом, в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При осуществлении маркетинговых инноваций для руководителя важны: опыт маркетинговой деятельности и знание рынка, желание рисковать и возможность анализировать значительный объем информации.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в области НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усовершенствованию старого. Такого рода инновационные процессы требуют от главы компании понимания технологических процессов,используя которые фирма собирается выиграть конкурентную борьбу. Такие известные предприниматели, как Эд Ланд – глава Polaroid, Стив Джобс – Apple или Том Ватсон – IBM, были первыми, чьи познания и приверженность технологическому прогрессу стали основной причиной успеха при реализации инновационных стратегий их компаний.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склонны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются талантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству – это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Исследование компаний, избравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к руководителям компаний, вставших на этот путь. Здесь для проведения эффективных инноваций требуется обширный опыт в различных отраслях, который необходим для координирования деятельности всех горизонтально и вертикально зависимых отделений компании. Помимо этого, внедряясь в новые отрасли, руководство компании должно само символизировать собой новую ориентацию.

Например, вразрез с традиционным подходом специальная комиссия внешних директоров Philip-Morris («Филип Морис») в сентябре 1991 г. назначила на пост генерального директора компании некурящего менеджера продуктового подразделения Kraft General Food Майкла Майлза. Этот выбор стал свидетельством окончания эры трансформации Philip- Morris из табакопроизводителя в компанию, среди портфеля интересов которой доминируют пищевые продукты и потребительские товары. И естественно, Совет решил, что назначение человека с соответствующими характеристиками и нормами поведения не только поддержит новую стратегию взаимосвязанной диверсификации, но и станет символом переориентации фирмы.

Реализация стратегии вертикальной диверсификации оказывается успешной при авторитарном типе руководителя с опытом работы в области учета и финансов. Управление компанией с комплексным портфелем инвестиций означает полную приверженность политике поглощений и расширению сфер бизнеса на базе финансовой рентабельности и принятия рисков, когда система участия низовых звеньев и инициатива на местах становятся лишь помехой.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса. Здесь идет речь в первую очередь об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения с целью обмена информацией и технологиями. Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

48. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих

Высшее звено управления

На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние такие факторы, как:

1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top‑team);

2) состав Совета директоров;

3) система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В 80 % компаний, входящих в 100 крупнейших компаний США по оценкам Business Week, наблюдается совмещение постов председателя Совета директоров и генерального директора и отсутствие Кабинета или Правления как полноправного, а не вспомогательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает коронационную диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций.¹

Создавая свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению. Обзор высших звеньев управления 199 банков показал, что более гибкие и новаторские банки управляются более образованной и молодой командой с разносторонним опытом и экспертными суждениями.² Анализ же деятельности 100 фирм подтвердил мнение, что чем старше менеджеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению традиционной ориентации компании и следованию исторически оправданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склонны быстрее достигать консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений является плюсом. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естественно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании к адаптации во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.

Несмотря на поддержку назначения в Совет директоров людей извне такими институтами, как Нью‑Йоркская фондовая биржа, Комиссия по ценным бумагам и Американский институт права, многие Советы имеют большинство членов, являющихся одновременно менеджерами этих же компаний. Они, как правило, склонны поддерживать исполнительного директора и соответственно не являются катализатором независимых мнений и предложений.

Доминирование исполнительной власти корпорации над законодательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, а значит, полное игнорирование информации, доказывающей необходимость стратегических изменений и переориентации фирмы. В случае же существования независимого Совета директоров, активно представляющего интересы акционеров, президент вынужден учитывать их требования, иногда противоречащие собственным представлениям.

Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала «Fortune», показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27 %. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года.³

И наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», – материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. В силу того что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же top‑менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важным становится проблема выбора методов оплаты руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности выполнения краткосрочных задач, например достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, – как результат эффективной деятельности фирмы, и фондовый опцион, то есть поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Помимо материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного преимущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым символизировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.

Таким образом, эффективный реально действующий Совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, Совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

Среднее звено управления

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям.

Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.⁴

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

1. усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

2. делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

3. уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Концентрация власти по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, всегда снижает эффективность деятельности среднего звена. Анализ деятельности менеджеров среднего уровня, проведенный Американской ассоциацией менеджеров в период с 1967 по 1997 г., показал все возрастающее недовольство высшим руководством компаний.⁵

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего рода саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя инициативу низового звена и самих служащих.

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важном общении между этими двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1. оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2. стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3. делают систему контроля и учета более эффективной. Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управ‑ления в процесс принятия стратегических решений и политика де‑централизации ни в коем случае не означают отсутствие контроля ианархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро‑ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

• разработка инновационных стратегий и планов;

• обеспечение финансовой поддержки инноваций;

• координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

• контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании – тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение – характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.

В своей работе «Момент истины» Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

1. участия в процессе принятия решений;

2. обеспечения доступа к информационным потокам;

3. внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

4. повышения профессионализма. Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании Sony, например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из производственных рабочих, так и из конторских служащих. В целом около 16 тысяч занятых на фирме регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества продукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низового и среднего звеньев управления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррекцию в инновационные стратегии.

Неформальные системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками – менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP – План по приобретению служащими акций компании.

Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является максимально эффективным при внедрении практически любой инновационной стратегии. Во‑первых, повышается производительность компании и, во‑вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности – показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50 % и увеличивается степень удовлетворения своей работой.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специальные гранды по результатам года.

Таким образом, различные механизмы привлечения низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

Однако системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «…гармония – это нежелательное положение вещей при функционировании многоуровневой компании. Основной задачей должно быть не создание гармоничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения».⁶

50. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фир­ме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Ана­лизируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротив­ления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и не­продуманная реакция руководства компании на такого рода «сабо­таж» инноваций приводила к полному провалу инновационной поли­тики и значительным ущербам.

В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возниаком (Steve Wozniak) и Стивом Джобсом (Steve Jobs) их легендарного компьюте­ра «Apples» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их соб­ственным PC, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию ком­пьютеров и о списании 1,3 млрд долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подраз­деления. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональ­ных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиа­ско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, все это происходило и происходит не толь­ко с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, ITT, Saturday Evening Post («Сатердэй Ивнинг Пост»), Perm Central («Пени Сентрал»), Rolls Roy се («Роле Ройс») и еще сотни ты­сяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, из­начально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.

Можно выделить факторы внутреннего сопротивления и внешне­го сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со сто­роны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно вы­делить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль), уровень развития коммуни­каций и системы сбора и анализа информации, профессиональную по'д-готовку служащих, практику принятия важнейших решений руковод­ством компании.

Особенности внутрифирменного управления

В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизован­ное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь суще­ствуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функ­ций, практически полностью отсутствует система делегирования пол­номочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и сле­дуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.

С другой стороны, в таких бюрократических структурах сущест­вуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое от­ношение и восприятие к таким показательным параметрам компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, ло­яльность поставщиков и социальный имидж так называемое «кре­до компании» (company credo).

Интересен пример компании Xerox Первоначально компания на­зывалась Haloid и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а в силу удачного приоб­ретения патента на ксерографию, придуманную Честером Карлсоном (Chester Carlson) в 1947 1948 гг. Четко спланированная маркетинго­вая стратегия и умелое руководство позволили фирме занять значи­тельную рыночную нишу и окончательно утвердить свое имя на рынке (в 1958 г. Haloid Xerox, а с 1961 г. Xerox). Очевидно, что оконча­тельное название компании как нельзя лучше отражает технологиче­скую направленность в деятельности фирмы. Первостепенная роль технологий и возможностей фирмы в области производства копиро­вальной техники, установление жесткого протекционистского адми­нистративного контроля и консервативной внутренней культуры при­вели в результате к невозможности завоевания рынка персональных

компьютеров в начале 70-х гг. Менеджеры среднего и низового звень­ев управления оказались в бюрократических «тисках» и, не обладая практически никакими полномочиями, не смогли мотивировать слу­жащих к использованию творческого потенциала для разработки и внедрения новой стратегии диверсификации. Таким образом, шанс воспользоваться технологическим первенством был упущен вследст­вие явного сопротивления инновациям со стороны всех фирменных субъектов. Достигнутый компанией ежегодный рост в 15% на рынке копировальной техники стал причиной установления особого конт­роля в области разработки и производства данной продукции, создав «систему главенства единого продукта». По тем же самым причинам Xerox отказалась впоследствии от выпуска процессоров, компьютер­ных периферий, рабочих сетей и процессоров-документов. Однако, осознав, насколько компания была парализована (в смысле иннова­ций) в течение нескольких десятков лет, руководство Xerox создало в 1990 г. крупный децентрализованный научно-исследовательский центр, задачей которого стало: «...уничтожение бюрократических барьеров между маркетингом, R&D и производством... и значительная либе­рализация системы контроля для большей рыночной гибкости ком­пании»¹.

Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сло­жившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические пла­ны, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают си­туацию, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать не­предвиденные ситуации, не входящие в предположения фирменной стратегии. Более того, успех компаний на протяжении следования вы­бранной стратегии подталкивает руководство к недооценке важности инноваций и корректировки выбранной стратегии.

Такие известные фирмы, как General Electric и Raytheon, показали полную несостоятельность в плане коммерциализации своих знаний по использованию технологий вакуумных кинескопов; American Vis­cose («Америкэн Вискоуз») не увидела потенциал поли стер а; Атрех («Ампекс») выпустила на рынок первый видеомагнитофон в 1956 г., но затем оказалась неспособна удержать рынок VCR и уступила его Sony, Matsushita («Мацусита») mJVC («ДжиВиСи»). Чтобы удержать преимущества государственной монополии, АТ& Т сознательно игно­рировала инновации, а теперь делает в три раза большие капитало­вложения для получения прибыли от использования своего ноу-хау

в области компьютерных голосовых систем, в то время как в 1991 г. они были бы первыми.

Основной причиной этих неудач можно назвать нежелание ком­паний изменять курс 'долгосрочных программ развития, разработан­ных десятки лет назад.

Сравнительные исследования 57 банкротств, произошедших меж­ду 1972 и 1982 гг., показали, что почти ни один случай не был случай­ным. Большинство этих фирм испытывали десятилетний спад, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются намного медленнее, чем окружающая среда». Однако основной причиной было явное нежела­ние менять бюрократически-централизованную систему целеполага-ния и планирования. Когда же перемены стали очевидны и наступило время для глобальных инноваций, на фирмах уже недоставало ресур­сов и морального настроя.

Быстрое падение Chase Manhatten Bank («Чейз Махэттен Бэнк») в 1980-е гг. ярко демонстрирует, как жесткая централизация, игнори­рование инициатив на местах, отсутствие нематериальных стимулов и практика отклонения любых рискованных проектов привели к по­тере в 1980-х гг. Chase Manhatten Bank своих ведущих позиций на американском финансовом рынке. Многие знающие банк изнутри го­ворили о том, что проблема компании состояла в ее корпоративной культуре, противостоящей инновациям. А в это время конкурирую­щие финансовые институты активно диверсифицировались: консуль­тационные услуги, долгосрочные инвестиции и т. д. Руководство же Chase Manhatten Bank придерживалось традиционных взглядов на фи­нансы и отказывалось от всяческого риска. Оно активно препятство­вало введению новых инвестиционно-банковских услуг, которые уже приносили миллиарды долларов City Bank («Сити Бэнк») и/. P. Mor­gan Bank («ДжиПи Морган Бэнк»),

Другой пример известнейшая фирм а-про из водитель престиж­ных роялей Steinway («Стейнвэй»). Для создания одного инструмен­та здесь используется 12 тыс. различных деталей и 26 типов клея. Компания насчитывает всего 400 мастеров, выпускающих 25 тыс. ин­струментов в год. Традиционно эти рояли изготавливаются целиком вручную и отвергаются любые современные принципы и стандарты. Однако конкуренция давит на фирму со стороны таких фирм, как Yamaha («Я мах а») и других производителей, выпускающих около 200 тыс. инструментов в год. Эти конкуренты постепенно захватыва­ют и «особую» нишу Steinway. Хотя успех этой фирмы в области со­здания уникальных, первоклассных и престижных роялей никто и не

оспаривает, все же перемены видятся неизбежными и здесь. Ограни­ченное число служащих, невозможность карьеры в силу уникально­сти их знаний, негибкость внутренней структуры и отсутствие техно­логических мощностей для диверсификации и удовлетворения новых потребностей рынка все эти факторы говорят о необходимости ин­новаций. Поскольку никто из руководителей фирмы в силу своей при­верженности старой стратегии развития не в состоянии что-либо из­менить, был привлечен бывший генеральный директор General Elect­ric для проведения инноваций.

Система внутрифирменной коммуникации

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций на фирме, а именно от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит и от наличия обратной связи, т. е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получе­нии информации из внешней среды. Без полной картины ни один, да­же самый опытный, менеджер не способен учитывать все альтернатив­ные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия силь­ных позиций среди своих конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью процесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представ­ления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме вовремя реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Для получения сведений и определения трендов относи­тельно возможных изменений во внешней среде руководители ком­паний полагаются на системы сбора информации и экспертные сис­темы обработки и интерпретации фактов. Например, компания Royal Dutch Shell Group («Роял Датч Шелл Групп») была одной из немно­гих, успешно противостоявших повышению цен на нефть в 1970 г. и их падению в 1980 г. Это произошло благодаря точнейшей системе сбора обширной информации и разработки максимального количест­ва простых сценариев: в случае повышения цен заблаговременно бы­ли построены новые заводы по переработке, а перед их падением было отложено приобретение новых месторождений.

Но как бы ни совершенна была система сбора и обработки данных, она все равно так или иначе отфильтровывает одну информацию и акцентирует внимание на другой. Таким образом, руководителю пред-

латается уже усеченный вариант сведении, что ограничивает его в при­нятии решений, снижая, таким образом, вероятность выбора наибо­лее эффективной инновационной альтернативы.

С другой стороны, нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к ин­формации. Информировать всех менеджеров и служащих об измене­ниях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а зна­чит, и влияния непосредственно на каждого служащего), об имею­щихся альтернативах адаптации к новым изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функ­циональных отделов. Важно также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности прове­дения той или иной инновации.

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит их поддержка курса инновационной политики. Практику трансформации отношения личности к любому жизненному измене­нию можно проецировать на ситуацию, когда служащие и низовые уровни управления поставлены перед фактом осуществления инно­вационных процессов. Ниже представлена «Кривая трансформации», которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы (рис. 1.6.1).

Осмысление

Признание реальности

Отрицание

Интеграция •

Тестирование

6

Начало изменений

Рис. 1.6.1. Кривая трансформации

Время

Первоначальная реакция на инновационное решение руководст­ва заключается в состоянии шока и иммобилизации всех затронутых субъектов. Это является естественным процессом, так как нарушает­ся стабильность и под угрозу ставятся ожидания служащих.

Затем наступает стадия отрицания, заключающаяся в негативном отношении к самому факту будущих изменений, при зтом у человека появляется ощущение «ложной компетенции».

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процес­са и не обладая основной информацией о его сущности, служащие за­даются вопросом об их роли в данном процессе.

Далее следует пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ускоренным ростом компетенции служащих по проекту, тестированием собственных возможностей, про­явлением инициативы и заинтересованности.

На шестом этапе служащие пытаются полностью осмыслить про­исходящие перемены, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

На заключительной стадии происходит интегрирование служащих в инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формиро­вание нового мировоззрения.

«Кривая трансформации» носит условный характер и зависит от множества факторов, а именно вида инновации, корпоративной куль­туры, личностных характеристик самих служащих и т. д. Однако в данном подходе виден алгоритм сокращения временных рамок про­цесса восприятия изменений, а значит, и ускоренного достижения пол­ной интеграции и поддержки служащими инновационных процессов. Для снижения сопротивления инновациям руководитель обязан обес­печить участие низового звена управления и служащих в планирова­нии инноваций и принятии инновационных решений. Информиро­ванность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проек­тов, а участие в предпроектнои фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации.

Таким образом, «Кривая трансформации» может стать значитель­но короче, а сам процесс менее болезненным.

Процесс принятия решений

Если на фирме существует практика так называемого авторитарного или единоличного принятия решений, то присущий любому челове-

ку а значит, и руководителю субъективизм может явиться сильным тормозом инноваций.

Предположив, что перед руководителем предстал полный объем информации относительно внешней среды, можно утверждать, что восприятие разными руководителями этих сведений будет неодно­значно. Американский научно-исследовательский институт проводил следующие исследования: пяти руководителям различных автомо­бильных фирм предоставили отчет об изменении конъюнктуры рын­ка автомобилей и предложили разработать новую стратегию поведе­ния их фирм в этой ситуации. Результат оказался непредсказуемым: двое приняли решение о диверсификации продукции, один руково­дитель решил изменить ценовую политику еще один освоить вы­пуск уникальной «модели будущего», а последний исполнительный директор счел изменения на рынке несущественными и никак не среа­гировал на них. При этом надо заметить, что все выбранные фирмы имели примерно одинаковые ресурсы, положение на рынке и иден­тичную продукцию.

Таким образом, на решение менеджера во многом влияют его субъ­ективные характеристики: мировоззрение, стиль жизни, амбиции, тип личности и т. д.

Интересным является наблюдение и анализ конкуренции среди 300 крупнейших американских финансовых компаний. Весь финан­совый рынок разделен на группы, внутри которых конкуренция особо жесткая. И оказывается, что в эти группы входят фирмы, руководите­ли которых одинаково реагируют на изменения во внешней среде и принимают идентичные решения. Это, в свою очередь, означает, что во времена особо тяжелых условий внешней среды этим компаниям следовало бы объединять свои стратегии в единый инновационный процесс.

Результаты еще одного исследования подтверждают, насколько сильно субъективизм отражается на успехе инновации. Анализ 100 крупнейших фирм США компьютерной, химической и газовой от­раслей показал, что фирмы, имеющие во главе руководителей с боль­шим стажем работы в данных отраслях, менее склонны эксперимен­тировать с инновационными стратегиями и довольно часто имитиру­ют стратегии своих конкурентов.

Очень часто неся бремя ответственности за авторитарные реше­ния, руководители склонны преувеличивать значимость инноваци­онных проектов даже после явных провалов и потерь, вкладывая все новые и новые средства в не оправдавшие себя стратегии. Происхо-

дит это, по-видимому, из-за того, что руководство хочет доказать свою персональную правоту и себе и подчиненным.

Нередко субъективизм высшего руководства компании ведет к не­дооценке значимости той или иной информации.

Дело в том, что руководители начинают активно действовать лишь тогда, когда факторы внешней среды задевают непосредственно их компании. Когда же изменения окружающего мира появляются лишь далеко на горизонте, руководители часто откладывают принятие реше­ний по переориентации фирмы или изменению потока ресурсов и т. д.

Прогнозируя возможные события, например изменение конъюнк­туры или новое законодательство, президенты компаний опирают­ся на различные источники: собственные исследовательские отделы, средства массовой информации, акционеров, трудовые ассоциации и на своих контрагентов. Сообщения прессы и TV, а также мнение фи­нансовых аналитических служб являются определяющим фактором для активизации деятельности фирм.

На то, замечают ли руководители изменения внешней среды, уде­ляют ли они им должное внимание и как видят менеджеры будущее своей фирмы в новых условиях, влияет множество факторов. Среди них можно выделить сферу специализации и образование руководителя.

Ранние исследования нобелевского лауреата Герберта Саймона го­ворят о том, что область специализации менеджера сильно влияет на его отношение к изменениям внешней среды. Менеджеры по марке­тингу, продажам, по продукту или региону в первую очередь воспри­нимают изменения объема продаж и соответственно, невзирая на за­траты, пытаются поднять уровень товарооборота. Производственные менеджеры склонны к рационализму, их скорее заботит окупаемость и прибыльность, нежели доля на рынке. Финансовые менеджеры строго фокусируют свое внимание на финансовых потоках и наличии чистых активов.

Таким образом, от того, кто из менеджеров входит в высшее звено управления и принимает стратегические решения, зависит возмож­ность фирмы адекватно воспринимать изменения внешней среды и адаптироваться к ним за счет инновации.

И наконец, рыночная стратегия фирмы во многом предопределя­ет ее инновационный потенциал. Руководство компаний, использую­щих агрессивную наступательную стратегию или имеющих широко 'диверсифицированное производство, как правило, демонстрирует вы­сокую новаторскую ориентацию и уделяет большее внимание пото­кам информации о внешней среде. На фирмах, где придерживаются

оборонительных стратегий, занимают небольшие рыночные ниши, ру­ководители часто воспринимают такого рода информацию как второ­степенную и незначительную.

Получив информацию, каждый руководитель, как говорилось вы­ше, воспринимает ее по-своему Для одних фирм глобализация озна­чает возможность роста, для других явную угрозу бизнесу Неко­торые компании воспринимают возросшее внимание к экологии как проблему, а для некоторых это возможность продемонстрировать заботу о потребителе и обеспечить себе конкурентоспособную нишу на рынке. В случае усиления конкуренции многие фирмы идут на снижение затрат и соответственно цен, а другие уделяют особое вни­мание качеству или изыскивают возможности для диверсификации. Все это объясняется субъективизмом людей, принимающих решения.

Внешнее сопротивление

Любая организация действует в окружении других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В пе­риод осуществления инноваций это влияние часто переходит в давле­ние и сопротивление, в силу того что стратегические нововведения непременно затрагивают всех вышеназванных субъектов микросреды. Можно выделить пять групп рыночных субъектов, активно влия­ющих на эффективность осуществления инноваций на фирме: финан­совые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законода­тельные институты.

Финансовые рынки

Большинство компаний так или иначе связано с финансовым рын­ком. Во-первых, компании регистрируют свои акции и облигации на основных биржах. Во-вторых, инвесторы и кредиторы получают пред­ставление об эффективности и перспективах компаний через опубли­кованные финансовые отчеты, для составления которых фирмы часто нанимают аудиторов и финансовых консультантов. В-третьих, оцен­ку рыночной стоимости компании проводят финансовые консалтин­говые агентства типа Moody's, Dun & Bradstreet и Standard&Poors. И наконец, компании размещают свои средства и ведут все расчеты через различные банки и финансовые компании.

Все вышеназванные финансовые институты очень настороженно относятся к любой информации относительно политики инноваций, так как напрямую заинтересованы в рентабельности, стабильности, прибыльности компаний основных показателях, в первую очередь снижающихся на стадии внедрения инноваций. Тем самым финансо­вые институты вынуждают менеджеров принимать решения, касаю­щиеся создания благоприятных текущих условий функционирования. Это делает неактуальным принятие решений относительно инвести­ций в инновации, приносящих доход лишь в долгосрочном плане, будь то новые масштабные исследования или замена все еще продук­тивного, но давно устаревшего и неэффективного оборудования.

Нейтрализовать такое сопротивление можно, по-видимому, путем четкого планирования инновационного процесса и создания доступ­ной системы информации относительно будущих выгод от внедрения инноваций не только для фирмы, но и для ее кредиторов и финансо­вых контрагентов.

Средства массовой информации

Имидж и репутация компании основные составляющие ее гуд-вилл (разницы между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее активов) во многом зависят от контактных аудиторий, создающих образ компании в глазах общественности. Среди таких субъектов рын­ка особое место занимают средства массовой информации.

Журналисты и корреспонденты не просто освещают те или иные факты, но и активно интерпретируют события, происходящие на фир­мах, и при этом оценивают перспективы их развития. Часто такая интерпретация носит выраженный негативный характер, так как об­щественное мнение более подвержено воздействию негативной ин­формации.

Выходом из данной ситуации является стимулирование СМИ для позитивной оценки нового товара, слияния, реорганизации и т. д. Ос­новными методами здесь становятся презентации, пресс-конферен­ции, дегустации или рассылка образцов продукции.

Государственные институты

Государство в лице правительства, министерств и ведомств является одновременно и стимулирующим фактором инноваций (например, экологическое законодательство устанавливает нормы, вынуждающие компании использовать более экологичные и менее энерго- и ресур­соемкие производства), но и сильнейшим барьером на их пути.

Политика ограничения конкуренции и субсидирования отдельных областей экономики часто приводит к пассивному отношению к но­ваторству со стороны рыночных субъектов. Во многих странах, вклю­чая Россию, государственная поддержка таких отраслей, как связь, транспорт, медицина, пищевая промышленность, приводит к инерт­ности и отсутствию инновационной активности фирм. Для этих ком­паний перестает быть актуальной проблема выживания одного из главных стимулов инноваций. Такая ситуация приводит к серьезно­му снижению конкурентоспособности в периоды либерализации эко­номики и ее дерегулирования.

В качестве примера можно привести авиационную отрасль США. В период с 1938 до 1988 г. Американское бюро гражданской авиации (САБ):

+ контролировало степень конкуренции; -f определяло воздушные трассы; -f устанавливало уровень заработной платы; + накладывало ограничения на заключение различных сделок; -f обеспечивало денежные ассигнования; -f оберегало фирмы от излишней конкуренции.

Этими действиями САБ освобождало компании от проблемы вы­живания и новаторства. Из-за снижения уровня зарплаты в период дерегуляции, начиная с 1990-х гг., многие авиационные фирмы оказа­лись банкротами, слияния в данной отрасли закончились провалом, уровень качества авиауслуг значительно упал, что мгновенно отра­зилось на прибылях. Очевидно, что в данной отрасли на ситуацию активно повлияло правительство, создав структуры, отделенные от конкуренции и соответственно не нуждающиеся в стратегических ин­новациях. Оказавшись без мощного покровителя в лице государства, многие крупные авиакомпании не были способны к проведению ка­ких-либо инноваций для поддержания конкурентоспособности.

Образование

Не так очевидно, как законодательство, финансовые рынки и средст­ва массовой информации, на негативное отношение к процессу инно­ваций влияет деятельность школ бизнеса и университетов. Социологи утверждают, что система образования во многом способствует вос­производству утвердившейся экономической структуры на протяже­нии многих лет. Ограниченная информация, поступающая к студен­там и слушателям, формирует их мировоззрение. Школы бизнеса, экономические институты, корпоративные обучающие программы,

семинары и курсы повышения квалификации пропагандируют еди­ное представление о функционировании компаний, технологиях управ­ления ресурсами и финансовых операциях. После получения дипло­ма выпускники становятся служащими и руководителями фирм, где в процессе решения любых проблем прибегают к базовым стереоти­пам, полученным во время обучения.

С середины 1990-х гг. известные бизнес-школы и университеты начали пересматривать всю систему своего обучения. Отмечалось, что нехватка часов, единая программа и отсутствие специализированных курсов по управлению инновациями, слишком узкая специализация и ограниченность ситуационных практических занятий стали одной из причин несостоятельности выпускников в качестве руководителей фирм и их подразделений, особенно во времена постоянных измене­ний во внешней среде.

Общественные организации

По мере роста технологического потенциала фирм и их ориентации на автоматизацию и компьютеризацию компании все больше зави­сят от профессиональных знаний и опыта своих служащих и рабочих. Уровень профессионализма неуправленческого звена все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологиче­ской среде и усиление конкуренции.

Профсоюзы и другие профессиональные организации следят за со­блюдением всех прав рабочих и служащих, обеспечением продвиже­ния карьеры и одновременно «защищают» их от инноваций.

Профсоюзы ограничивают способность фирмы реагировать на пе­ремены во внешней среде следующим образом:

-f во-первых, они оговаривают многие правила работы, что снижает гибкость руководства в области освобождения одних и объедине­ния функций других рабочих и служащих в целях более эффек­тивного решения задач; -f во-вторых, профсоюзы обязательно включают в трудовые контр­акты положение о росте стоимости жизни, что увеличивает посто­янные затраты фирмы вне зависимости от рентабельности. Эта ситуация создает инертность и ограничивает руководителей в при­нятии стратегических инновационных решений, соответствующих изменениям во внешней среде.

Например, в 1985 г. компания Chicago Tribune («Чикаго Трибьюн») столкнулась с конфликтом между профсоюзом и руководством ком­пании, решившим использовать новую эффективную технологию.

После упорной борьбы, которую выиграло руководство компании, Tribune вложило 200 млн долл. в автоматизацию своего печатного за­вода для снижения себестоимости, сократив при этом 400 рабочих мест более 25% всех занятых. С 1985 г. доходы фирмы возросли с 460 до 680 млн долл., прибыль увеличилась более чем в 2 раза: с 65 млн до 160 млн долл. в 1990 г.¹ Но так как новая технология вы­теснила рабочих, совершенно очевидно, что профсоюзы до сих пор пытаются всячески противостоять инновациям.

Деловые сообщества

Современный этап развития экономики характеризуется наличием так называемых деловых сообществ, объединяющих фирмы одной или разных отраслей для достижения их целей. Компаниям, входя­щим в эти сообщества, вдвойне сложнее преодолеть сопротивление инновациям, так как нововведения одного члена сообщества незамед­лительно сказывается на всех остальных, и тогда возникают две аль­тернативы: либо принять инновацию и сделать ее всеобщей, либо сообщество устанавливает своего рода вето на инновационную идею инициатора

В качестве примера можно привести консерватизм, проявленный в начале 1990-х гг. Сообществом автомобилестроителей. Стабильные связи между такими корпорациями, как GM, Ford и Chrysler, имеющи­ми общих поставщиков запчастей, единые рекламные агентства и си­стемы сбыта, общих кредиторов и мощнейшую научно-техническую базу, не позволили руководителям компаний вовремя определить из­менения на автомобильном рынке и предотвратить захват рыночных сегментов японскими конкурентами Honda («Хонда»), Toyota и Nis­san («Ниссан»). Они не смогли перестроиться на использование но­вых рыночных преимуществ и сделать упор на качество и инновации вместо постоянного стремления увеличить товарооборот.

Объединенные в деловые сообщества компании, таким образом, имеют один менталитет и являются своего рода «островом единой стратегии и политики». Деловые сообщества формируются вокруг «технологической парадигмы» с одними стереотипами мышления, что обеспечивает базу для коллективного принятия согласованных решений. Эти парадигмы выступают в роли путеводителя фирм в про­цессе инноваций, направленных на усовершенствование технологий.

51. Внутренняя культура фирмы и ее изменения в ходе инноваций.

Задача руководителя состоит не просто в привлечении внимания к новым подходам, но главным образом в создании необходимой для их утверждения микросреды. Именно тогда встает вопрос о противоречии между всем новым и существующей практикой компании ее внутренней культурой.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, т.е. поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. И поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места работы и других корпоративных субкультур.

Таким образом, отличается отношение не только высшего руководства к процессу инноваций, но и понимание этого процесса, его одобрение или неприятие со стороны служащих.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода

Но взгляды и установки служащих зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ.

Социальная среда и национальная культура наделяет людей ориентирами, определенным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара. Корпоративная культура также диверсифицируется и обновляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень понимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и тор­говым обычаям страны присутствия.

Практика японского менеджмента, основанная на консенсусе, является прямым следствием культурных предпосылок самого общества, где приветствуется гармония и отвергается конфликт, ценится коллективизм, а не индивидуализм, и зависимость каждого субъекта компании преобладает над автономией.

На американском же рынке такая практика группового принятия решений столкнулась с огромными трудностями. Японские принципы управления смогли сохранить лишь такие фирмы, имеющие дочерние предприятия в США, как Sumitomo («Самитомо»), Mitsui («Ми-цуи») и С. Itoh («Ито») крупные торговые компании, ограничившие наем американских рабочих и поставившие их в положение аут­сайдеров.

Вторая группа японских фирм, таких как Honda и Nissan, осознавая сложность использования их уникальной управленческой системы в окружении американского общества, разместила свои предприятия на изолированных территориях, где можно устанавливать свои правила. Остальные же фирмы Matsushita, Sanyo («Саньо»), Sharp («Шарп») и Sony, понимая все преимущества найма американских рабочих, минимизировали масштабы применения японской практики и перешли на американскую корпоративную культуру.

Попытка ряда фирм США перенять практику японского менеджмента также не увенчалась успехом. Встав на путь «мирного» решения проблем, их инновации оказались чисто косметическими и исключающими участие низовых звеньев управления и служащих в этом процессе.

Инновации означают вызов конфигурации внутренних характеристик, составляющих основу идеологии компании.

Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три подсистемы:

1. систему вознаграждений;

2. систему обучения;

3. систему социализации.

4. Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и соответственно обеспечивают их возможностями обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации.

Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства.

Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых.

Сочетая отдых с работой, лидеры создают предпосылку положения о том, что работа это «не бремя, а образ жизни». Соответственно любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:

• прозрачностью;

• эффективностью;

• последовательностью.

Инновации обычно отражаются на всех трех показателях.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты границы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельности фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывает себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инновационных процессов.

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа семья отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения.

Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.

Примером различий, существующих между «простой» и «комплексной» культурами, может служить сравнение американских и японских компаний. В Японии служащие крупных компаний, особенно keiretsu, полностью подчиняют свою жизнь родной компании, ставя свое благосостояние на второе место.

В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование занятости и медицинское обеспечение, и относится к служащим как к членам одной большой семьи. Такие «комплексные» культуры тем не менее являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание.

От внутренней культуры, таким образом, во многом зависит выбор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изначальная ориентация Polaroid на НИОКР явилась прямым следствием культуры, утвержденной основателем компании Эдвином Ландом, основанной на гибкости и научно-технической направленности.

Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами.

Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур: синергетическую или финансово – ориентированную (конгломератную).

Конгломератная диверсификация заставляет менеджеров отказаться от традиционных внутрифирменных ориентиров, что означает полную перестановку сил, пересмотр полномочий и построение новой системы управления. Этот факт объясняет, почему в 1980-х гг. в новых условиях НТП и политики дерегуляции диверсификация в банковской области была сильно затруднена и часто заканчивалась спадом и разорением.

Руководство Coca- Cola способствует интеграции операций путем развития синергетической культуры, а именно:

• наем служащих в соответствии с необходимой компетенцией;

• система поощрений служащих, способствующих интеграции и действующих в масштабах всей компании;

• разработка обучающих программ и социализации, способствующих формированию единых культурных взглядов на деятельность внутри компании;

• постоянное перераспределение и обмен служащими между различными подразделениями с целью формирования общности всех занятых в корпорации.

Выводы: Во-первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой на фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успешного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффективная социализация.

Во-вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вынуж­дено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач.

Таким образом, перед руководителем стоит задача:

1) использования положительных черт старой культуры для внедре­ния инноваций, создания «инновационного климата», когда инно­вации становятся необходимым условием существования фирмы;

2)построения новой организационной культуры для достижения мак­симальных выгод от стратегических нововведений.

52.Понятие - инжиниринга

Понятие инжиниринга в современной практике используют следующие определения:

Инжиниринг (от англ. Engineering, лат. Ingenium - изобретательность, выдумка, знания) - одна из признанных форм повышения эффективности бизнеса, суть которой состоит в предоставлении услуг исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического, производственного характера, включая подготовку обоснований инвестиций, выработку рекомендаций в области организации производства и управления, а также реализации продукции.

Инжиниринг – это работы и услуги, включающие: составление технических заданий; проведение НИР, составление проектных предложений и ТЭО строительства промышленных и других объектов; проведение инженерно-изыскательских работ; разработку технических проектов и рабочих чертежей строительства новых и реконструкции действующих промышленных и других объектов; разработку предложений во внутризаводской и внутрицеховой планировке, межоперационным связям и переходам; проектирование и конструкторскую разработку машин, оборудования, установок, приборов, изделий: разработку составов материалов, сплавов, других веществ и проведение их испытаний; разработку технологических процессов, приемов и способов; консультации и авторский надзор при шеф-монтаже, пусконаладочных работах и эксплуатации оборудования и объектов в целом; консультации экономического, финансового или иного порядка.

Инжиниринг – творческое применение научных методов и принципов: к проектированию и разработке зданий (сооружений), машин, аппаратов, производственных процессов и методов их использования отдельно или в комбинации; к строительству и эксплуатации, прогнозам поведения всего этого в специфических условиях эксплуатации – все это при учете функционального назначения, экономичности использования и безопасности для жизни и имущества (определение Американского Совета по профессиональному развитию).

Инжиниринг – предоставление фирмой-консультантом – фирме-клиенту услуг при строительстве промышленных или иных объектов.

Инжиниринг – предоставление на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг производственного, коммерческого, научно-технического характера. Конечной целью инжиниринга является получение заказчиками и инвесторами наилучших результатов от вложенных средств.

Современный строительный инжиниринг — комплекс инженерно-консультационных услуг коммерческого характера по подготовке и обеспечению процесса строительства и производства, обслуживанию сооружений, эксплуатации хозяйственных объектов и реализации продукции.

Типы, отраслевая принадлежность, организационные формы и, наконец, методы управления инжинирингом весьма различны.

Строительный инжиниринг имеет двойственную — технико-технологическую и организационно-управленческую природу. В качестве технико-технологической дисциплины он опирается на ряд общетехнических и специальных технических дисциплин, определенные нормативно-правовые основы, современную, в том числе автоматизированную, технологию проектного дела, систему управления рисками и др. Организационно-управленческие аспекты инжиниринга регламентируют определенный порядок формирования специализированных структур, стандартизированные системы ведения подрядных торгов и менеджмента качества, а также расчетно-аналитические методы подготовки, организации и управления строительством. Инжиниринг вносит определенную интеллектуальную лепту в порядок сдачи-приемки объектов и их последующую эксплуатацию.

Инжиниринг основан на применении знаний, накопленных в областях, таких, как физика, химия, математика, биология и др., а также прикладных частей этих дисциплин. Инжиниринг ставит целью выработку не лучшего, а оптимального решения, которое, принимая во внимание все существующие ограничения и требования, является наиболее желательным. Это может быть наиболее надежное решение в рамках заданных ограничений, наиболее простым с точки зрения безопасности или наиболее эффективным по экономическим показателям.

Функции инжиниринга

Инжиниринг практически всегда представляет собой решение конкретной проблемы или их совокупности. Это могут быть физические или экономические проблемы, они могут быть обусловлены, как количественными так и качественными факторами. Инжиниринг при решении проблем представляет собой процесс творческого анализа, синтеза и моделирования, взаимоувязки различных идей и концепций в целях создания нового, оптимального решения.

В качестве функций инжиниринга как научного подхода для решения практических проблем можно выделить следующие функции:

·                   Исследования. Использование тематических и общенаучных методов, средств и концепций, экспериментов и логических инструментов для первоначального изучения проблематики, поиска новых принципов и процессов.

·                   Разработка (development). Применение результатов исследования для практических целей, творческое использование новых знаний для создания новых моделей в различных предметных отраслях – технологических процессов, производственного оборудования и предприятий в целом.

·                   Проектирование. Детальное проектирование продукции или производственной системы, определение методов и процессов производства и функционирования, определение используемых материалов, выработка решений по форме и структуре продукции или системы, определение технических характеристик и функций, необходимых для решения проблемы, обеспечения соответствия требованиям и удовлетворения потребностей и ожиданий.

·                   Определение стоимостных и финансовых параметров проекта. Данная функция предполагает разработку бюджетов и смет по проекту, подготовку и проведение конкурсов, а также создание новых финансовых инструментов и операционных схем.

·                   Строительство. Создание материальной инфраструктуры, необходимой для осуществления запроектированных процессов, в общем случае предполагающее освоение строительной площадки, создание строительной продукции, т.е. пассивных основных фондов, организацию контроля качества и подготовку продукции проекта к эксплуатации.

·                   Организация производства. Определение плана размещения производственных процессов, выбор и приобретение необходимого оборудования, определение материалов, сырья, компонентов, необходимых для производства, и источников их поставки, интеграция всех производственных процессов, проведение тестирования, пусконаладочных мероприятий и инспекций, подготовка персонала, организация опытного производства.

·                   Производство. Контроль за функционированием машин, процессов, фабрик и заводов, организация материального и энергетического обеспечения, организация транспорта и коммуникаций, определение процедур выполнения технологических процессов и их совершенствование, контроль за деятельностью персонала, развитие умений и способностей персонала по выполнению технологических процессов, управление качеством процессов и продукции.

С определенной долей условности функции инжиниринга увязываются в некоторую логико-временную последовательность, которая весьма сходна с моделью жизненного цикла проекта.

Это сходство связано с тем, что практическая инжиниринговая деятельность либо осуществляется в рамках инвестиционно-строительных проектов, либо оформляется в виде инжиниринговых проектов, а проектный менеджмент, таким образом, становится базовой управленческой методологией инжиниринга.

Методические подходы к инжинирингу

В современном инжиниринге различают несколько базовых методических подходов. Так, традиционный инжиниринг базируется на прямой цепочке шагов от анализа проблемы до проектирования и создания системы, решающей эту проблему. Такой инжиниринг называют прямым инжинирингом. Кроме прямого инжиниринга, достаточно часто возникает необходимость использования обратного инжиниринга, при котором изучается действенность уже существующего решения, после чего результаты анализа могут быть использованы для улучшения системы или для разработки новых решений. Обратный инжиниринг активно используется, в частности, в инжиниринге материалов. При этом отправной точкой является анализ использования уже существующих материалов в традиционных областях, а затем, отталкиваясь от результатов анализа, делаются выводы о возможности использования этих материалов в других областях или же о целесообразности использования в данных решениях других материалов.

К важнейшим преимуществам системы инжиниринга следует отнести:

·                   повышение, при прочих равных условиях, эффективности инвестиций в связи с появлением рычагов воздействия на смету/бюджет проекта;

·                   сокращение сроков выполнения работ и производственных издержек;

·                   привлекательность для заказчиков перспективы консолидации в одних руках необходимого набора услуг, связанных с осуществлением инвестиционных проектов;

·                   появление реальных предпосылок для перехода к эффективному профессиональному управлению в связи с сосредоточением в руках инжиниринговой компании технической и стоимостной информации по проекту;

·                   снижение инвестиционных и других рисков для компании, использующей систему инжиниринга;

·                   повышение конкурентоспособности на отечественном и зарубежных рынках в связи с признанием деловым миром эффективности использования инжиниринга.

Строительство — одна из наиболее крупных индустриальных отраслей страны, на которую возлагается создание новых, расширение и реконструкция действующих основных производственных фондов (производственные здания, сооружения), а также создание основных непроизводственных фондов (жилые дома, школы, больницы, объекты коммунального и бытового назначения и т. д.).

Инжиниринг инвестиционно-строительной деятельности представляет собой

направление промышленного инжиниринга, основной задачей которого является создание новых (в том числе реконструкция) зданий и сооружений любого назначения — промышленных, гражданских и жилых зданий, транспортных систем, коммуникаций и т. д. на основе использования современных научных подходов. Ввиду того, что при создании современного предприятия требуется решать огромное количество сложных вопросов, находящихся на пересечении научных и практических дисциплин, инжиниринг инвестиционно-строительной деятельности является по своей сути системным инжинирингом, инженерной деятельностью по проектированию, созданию и развитию новых производственных и гражданских социально-экономических систем и включает различные функциональные направления инжиниринга.

Данные направления инжиниринга инвестиционно-строительной деятельности охватывают отдельные функциональные области деятельности любого современного предприятия, поэтому могут быть названы направлениями управленческого инжиниринга. Его основными видами являются:

предпроектный инжиниринг — прединвестиционные исследования, оформление исходно-разрешительной документации, разработка обоснований инвестиций, ТЭО (проектов) строительства, сбор исходных данных и подготовка заданий на проектирование;

проектный инжиниринг — разработка проектной документации, осуществление функций генерального проектировщика, разработка специальных разделов проекта, экспертиза, сопровождение проектов;

технологический инжиниринг — предоставление заказчику строительных и "эксплуатационных" технологий вместе с лицензиями на их использование, технологическое проектирование, формирование заказных спецификаций на технологическое оборудование;

стоимостный инжиниринг — разработка бюджетов и смет по проекту;

финансовый инжиниринг — разработка новых финансовых инструментов и операционных схем;

инжиниринг управления проектами – разработка организационно-управленческих структур и методов их функционирования;

информационно-технологический инжиниринг – разработка информационного и программно-технического обеспечения инвестиционно-строительного процесса;

производственный инжиниринг – подготовка тендерной документации на поставки, работы и услуги; подготовка производства и организация работ, надзор за изготовлением, поставками, организация контроля качества, услуги по эксплуатации объекта;

комплексный инжиниринг – совокупность инжиниринговых услуг, обеспечивающая возможность реализации проектов "по ключ";

консультационный инжиниринг – инжиниринговые услуги любого из перечисленных направлений, оказываемые в форме советов, рекомендаций и подготовки решения для заказчика.

Инжиниринг инвестиционно-строительной деятельности существует в виде комплексной профессиональной деятельности, осуществляемой инжиниринговыми компаниями. Инжиниринг как профессиональная деятельность представляет собой предоставление услуг и производство материальной и интеллектуальной продукции, связанных с осуществлением инвестиционно-строительных проектов создания, эксплуатации и развития объектов промышленности и инфраструктуры.

Под инвестиционно-строительным проектом понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс, вообще представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени. Понимая под объектом изучения настоящего курса инвестиции в строительство объектов недвижимости, можно предложить следующее определение для инвестиционно-строительного процесса:

Инвестиционно-строительный процесс — последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости.

В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций:

1.                 Возникновение инвестиционного замысла;

2.                 Наличие возможности финансирования;

3.                 Бизнес-планирование;

4.                 Организация управления инвестиционным проектом;

5.                 Инжиниринг;

6.                 Поставка оборудования и материалов;

7.                 Строительство;

8.                 Эксплуатация;

9.                 Реализация.

В настоящий момент инвестиционный инжиниринг в нашей стране развивается все более быстрыми темпами.

53.Объекты реинжиниринга. Процессы реинжиниринга. Условия успешного реинжиниринга.

Основные условия реинжиниринга:

Ресурсы. Проект реинжиниринга должен иметь свой бюджет и ошибкой считать, что реинжиниринг возможен путем мобилизации внутренних ресурсов Использование экспертизы. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно роль при осуществлении реинжиниринга. Консультанты могут быть модераторами реинжиниринга бизнес-процессов. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов Четко определенные роли. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности, а так же ответственность за результаты Мотивация персонала. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. Чтобы обеспечить успех, руководство должно мотивировать участников реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы Коммуникации в команде. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании Участие руководства. Проект реинжиниринга должен выполняться под управлением руководителей компании, при этом руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Руководитель проекта должен понимать, что при реинжиниринге возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании Заинтересованные сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга должны быть лучшие сотрудики компании. Просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает реинжиниринг Инструментальная поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима использование соответвующих методик и инструментальных средств. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамич¬но изменяющихся рынков возможно лишь при их адапта¬ции и постоянном приспособлении к изменяющемуся ок¬ружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организа¬ции. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразова¬ния организаций в зарубежной литературе получило на¬звание инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осу¬ществляется как самими компаниями, так и многочислен¬ными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер¬ческого предпринимательства на конкурентоспособной ос¬нове. По сложности и значению решаемые методами инжи¬ниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так на¬зываемых «бизнес-процессов»), в результате которых про¬блемы решаются на качественно новом уровне, а показате¬ли улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципи¬ально разных подхода:

1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1. почему она делает то, что делает?

2. почему она делает это таким способом?

3. какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не вы¬раженные гипотезы), положенные в основу текущего спо¬соба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов зат¬рагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и про¬цедуры и предлагается совершенно новый способ выпол¬нения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по край¬ней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокра¬щение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

ПАРАМЕТРЫ МЕТОДЫ

Усовершенствование Реинжиниринг

Уровень изменений Наращиваемый Радикальный

Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»

Частота изменений Непрерывно/ единовременно Единовременно

Требуемое время Короткое Длительное

Направление Снизу-вверх Сверху-вниз

Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный

Риск Умеренный Высокий

Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Тип изменения Культурный Культурный/структурный

4.5.2. Объекты реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблаго¬приятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Иссле¬дуются причины неудач и факторы, способствующие ус¬пеху. К факторам успеха относятся:

1. мотивация проекта, заинтересованное и компетент¬ное руководство;

2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резуль¬таты и приемлемый риск;

4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5. технологическая поддержка (методики и инструменталь¬ные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наи¬более характерные ошибки:

1. попытка лишь улучшать существующий процесс вме¬сто того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление со¬трудников, недовольных последствиями реинжинирин¬га; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; неце¬лесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархи¬ческую стратегию, которую необходимо представить в мо¬делях. В качестве решающих выделяются основной, обес¬печивающий и обслуживающий процессы, а также про¬цесс управления .

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой про¬цесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйствен¬ной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяй¬ственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга яв¬ляется один из организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

Шаги реинжиниринга:

1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить про¬цесс, а не его отдельные шаги.

2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким обра¬зом, существующий процесс обработки был ориен¬тирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоя¬щее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.

3. В новом процессе всю обработку выполняет один спе¬циалист, снабженный информационной экспертной си¬стемой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Те¬перь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в труд¬ных случаях обращаясь к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально пере¬проектировала процесс обработки и достигла скачкообразно¬го улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Шаги реинжиниринга:

1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжи¬ниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подверг¬нуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров за¬каз на их приобретение. При этом копия заказа направ¬ляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.

2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парсто: «80% усилий затрачивается на 20% работы».

4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чеки об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

Шаги реинжиниринга:

1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга

Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала мето¬дов, подходов и инструментария, основная часть кото¬рых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта — член высшего руководства компа¬нии, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

• владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за об¬новляемые процессы;

• главный методист - специалист компании, отвечаю¬щий за развитие методик и инструментариев поддер¬жки реинжиниринга, а также координирующий вы¬полнение различных проектов в рамках этой компа¬нии;

• команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реин¬жиниринга выбранного процесса;

• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель коми¬тета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,-- менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» -- молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 2. «ослы» -- старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 3. «акулы» -- сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка -- соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результата. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

57. Бизнес – инкубаторы в России.

Самый важный вопрос, остающийся сегодня без ответа: чего все-таки власти хотят от малого бизнеса? В выступлениях участников Госсовета прозвучали в связи с этим четыре тезиса: малый бизнес должен обеспечить создание новых рабочих мест, рост налоговых платежей в бюджет, экономическую стабильность и, наконец, стать главным источником инноваций - разрабатывать и внедрять новые технологии. Мнение Еженедельника "Эксперт", номер 52 (142) 28.12.2001: "Очевидно, что решить эти четыре задачи одновременно малый (да и любой другой) бизнес не сможет никогда".

Однако, опыт последних лет показывает, что это не так. Есть одна организация в инфраструктуре поддержки предпринимательства, которая успешно решает все эти задачи. Это бизнес-инкубатор.

Бизнес-инкубатор подставляет свое плечо под проблемы предпринимателя в самый тяжелый, стартовый период. Начиная свое дело, человек, знающий технологию производства, сталкивается с проблемами управления предприятием. И наоборот, менеджер сталкивается с проблемами технологий производства.

Все начинающие предприниматели задумываются о проблемах сертификации, правильной постановки бухгалтерского учёта, взаимоотношений с налоговым и иным законодательством России. Существуют проблемы "детского возраста" предприятия - стартового периода, которые зачастую оно самостоятельно преодолеть не может. Например, малое предприятие не может взять высококвалифицированного бухгалтера, потому что он дорого стоит, поэтому берут непрофессионала, в расчёте на то, что пока ещё обороты малы, бухгалтерский учёт не очень сложен. Такой бухгалтер делает массу ошибок, и.. 

Часто оказывается, что к концу первого года существования легче закрыть предприятие, чем продолжать работать в рамках этого юридического лица дальше...Для того, чтобы этого не происходило, необходимо направить деятельность по созданию нового бизнеса по пути наименьших ошибок. Оказалось, что одной из самых действенных мер поддержки предприятий в стартовый период является бизнес-инкубирование.

К этому же выводу пришла Европейская экономическая комиссия ООН, а точнее - ее Рабочая группа по развитию промышленности и предпринимательства. Она выявляет и рекомендует правительствам те практические меры, которые наиболее эффективно с точки зрения затрат стимулировали бы формирование условий, благоприятствующих предпринимательской деятельности. Именно бизнес-инкубирование она рекомендует как один из наиболее действенных и эффективных способов поддержки предпринимательства. Процесс "инкубирования предпринимательства" нацелен на то, чтобы вдохновить - спровоцировать! -людей на организацию собственного дела и поддержать начинающие компании в разработке новаторских продуктов. "Инкубирование" означает создание условий, способствующих и благоприятствующих развитию предпринимательства и начинающих компаний.

Бизнес-инкубатор - это организация, которая создаёт наиболее благоприятные условия для стартового развития малых предприятий путём предоставления комплекса услуг и ресурсов, включающего: обеспечение предприятий площадью на льготных условиях, средства связи, оргтехнику, необходимое оборудование, проводит обучение персонала, консалтинг и т.д. Комплекс услуг - секретарских, бухгалтерских, юридических, образовательных, консалтинговых - одно из самых главных условий, потому что именно комплексность имеет значение для стартового развития малых предприятий.

Бизнес- инкубатор в ряде случаев помогает получению оборудования в лизинг, кредита на развитие дела и выходу предприятия (предпринимателя) на местный рынок. 

Таким образом, предприниматель сосредоточен на одной задаче - начать выпуск продукции (услуги) и выйти на рынок, все остальные проблемы ему помогает решать команда бизнес-инкубатора (администрация, эксперты, консультанты). Она помогает приобрести предпринимателю "свое лицо", статус, представляет его интересы во внешней среде, создает положительный имидж.

Опыт последних лет показывает, что в развитии и бизнес-инкубаторов, и малого бизнеса в целом заинтересованы, в первую очередь, муниципальные власти. Они наиболее восприимчивы к новым формам и методам стимулирования развития малого бизнеса и охотно изучают передовой опыт по этой тематике. В последние годы именно Мэрии средних и малых городов просят помощи в вопросах создания и организации деятельности бизнес-инкубаторов. 

Доля малых предприятий в налоговых поступлениях в муниципальный бюджет стала достигать 15 - 25 процентов, что существенно изменило отношение властей к малой экономике. Таким образом, в ближайшее время наибольшего успеха следует ожидать от включения в оборот возможностей муниципального уровня для развития бизнес-инкубирования и поддержки малого предпринимательства.

Однако, государство, безусловно, по-прежнему играет главную роль в создании рамочных условий для развития бизнеса, в том числе и через бизнес-инкубирование. Задачи государства по отношению к малому предпринимательству состоят в формировании государственной политики, разработке законодательных актов, создании эффективной ресурсной (имущественной, банковской и кредитной) системы поддержки МП.

В большинстве стран (Германия, Италия, Китай, США, Финляндия и др.) бизнес-инкубаторы получают существенную государоственную помощь, в некоторых из них приняты специальные законы, определяющие статус и регламентирующие деятельность бизнес-инкубаторов. 

Для координации деятельности в 1997 году бизнес-инкубаторы России создали свою ассоциацию - НП "Национальное содружество бизнес-инкубаторов" (НСБИ). 

По своей сути НСБИ играет роль накопителя технологий поддержки малого предпринимательства, и каждый член НСБИ становится активным участником этого процесса, делясь с коллегами своими проблемами и достижениями и имея доступ к коллективному опыту.

Сегодня НСБИ изучает и систематизирует накопленный в России опыт развития предпринимательства с использованием механизмов бизнес-инкубации, подводит промежуточные итоги практической деятельности и решения ряда теоретических, методических и организационных проблем. Национальным содружеством бизнес-инкубаторов России частично решается задача изучения и создания методик адаптации наиболее интересного западного опыта в создании БИ с целью выработки единого подхода и практических рекомендаций, которые позволят существенно сократить риски, повысить эффективность работы новых инкубаторов бизнеса и тиражировать удачный российский опыт в разные регионы страны. На сегодняшний день Национальное содружество бизнес-инкубаторов насчитывает 65 бизнес-инкубаторов и организаций, поддерживающих развитие малого предпринимательства в России. НСБИ регулярно проводит семинары по подготовке кадров для организации БИ в регионах, организует выставки, готовит методические материалы, предоставляет информацию по вопросам поддержки малого предпринимательства через систему БИ. Основная деятельность НСБИ ориентирована на увеличение числа действующих БИ в России и обеспечение через них комфортных условий для развития малого предпринимательства. 

Все начинается с идеи. В бизнес-инкубатор, фактически, приходит человек, идея которого, перевоплощаясь в предприятие, создаёт определённое количество рабочих мест, т.е. позволяет многим людям найти себя и не оказаться на улице, в том числе и людям с достаточно сложными специальностями, и людям с очень простыми профессиями. На каждом предприятии, которое через два-три года встанет на ноги, нужны и секретарь, и уборщица, и грузчик и т.д. (Мы трудоустраиваем людей и с большим интеллектуальным потенциалом, но в бизнес-инкубаторах находят для себя работу и люди с достаточно низкой квалификацией, что тоже немаловажно.)

Второй момент: государство не только не выплачивает этим людям пособие по безработице, поскольку созданы новые рабочие места, но ещё и получает от них деньги в виде налогов, поэтому сейчас стоит вопрос о том, чтобы деньги, вложенные в бизнес-инкубирование рассматривать как некий возвратный для государства капитал. Согласно данным, которые широко используются в литературе по бизнес-инкубированию, каждый доллар, вложенный в бизнес-инкубирование, даёт пять-шесть долларов налогов государству через два года. Попробуйте-ка ещё найти такое прибыльное вложение! В каком банке Вы получите 500-600% прибыли в течение двух лет? 

Раньше можно было считать, что создание бизнес-инкубатора из-за отсутствия российского опыта влечёт за собой какой-то риск, на сегодняшний день ситуация в корне изменилась. Каждый бизнес-инкубатор Содружества прошел свой путь становления практически с мизерной поддержкой или вообще без поддержки со стороны Правительства Российской Федерации, со стороны органов региональной власти. Кто-то получал какие-то гранты, кто-то их и не получал, т.е. нашёл собственные средства для развития. Этот опыт уникален, бесценен, двух одинаковых бизнес-инкубаторов нет. Но теперь вновь создаваемые бизнес-инкубаторы могут рассчитывать на поддержку Национального содружества бизнес-инкубаторов России: мы можем помочь им рассчитать, оптимизировать, минимизировать смету создания бизнес-инкубатора, найти кратчайший путь от создания бизнес-инкубатора до его самоокупаемости. Мы также готовы предоставить типовой пакет документов, который можно модифицировать именно под тот бизнес-инкубатор, который создаётся в данном городе, в данном посёлке, в данной местности.

Однако, чтобы процесс бизнес-инкубирования был успешен, необходимо наличие необходимых и достаточных условий

Формулу успеха бизнес-инкубатора обеспечивают:

1. Оптимальные площади (не менее 1500 кв.м);  2. Ресурсы (стартовый капитал, оборудование); 3. Компетентность административной команды и экспертов;  4. Компетентность предпринимателей, строгий отбор проектов (из большого их количества) на размещение в бизнес-инкубаторе;  5. Стабильность внешней среды

Самым большая проблема при создании бизнес-инкубатора - выделение ему помещения. В нашем государстве до сих пор не решен вопрос по обеспечению прощадями организаций, занимающихся поддержкой предпринимателей.

Кроме того, наполнение каждого элемента формулы успеха реальным содержанием зависит и от квалификации людей, которые будут заниматься становлением бизнес-инкубатора.

Кадровое обеспечение бизнес-инкубирования предполагает несколько составляющих:

обеспечение компетентными кадрами самих бизнес-инкубаторов(администрация, эксперты, консультанты);

кадровое обеспечение инкубируемых малых предприятий и обучение предпринимателей;

повышение компетентности государственных служащих и сотрудников организаций, поддерживающих предпринимательство.

Обеспечение компетентными кадрами инфраструктуры поддержки предпринимательства, в том числе и самих бизнес-инкубаторов (администрация, эксперты, консультанты). От этого зависит то, насколько грамотно и правильно распорядится администрация бизнес-инкубатора предоставленными площадями и ресурсами, как быстро будут созданы оптимальные финансовые потоки, как доходные, так и расходные; когда бизнес-инкубатор достигнет точки безубыточности и сможет существовать без внешней спонсорской помощи. Полученные в 2001 году результаты опроса успешных бизнес-инкубаторов показывают, что решающую роль в успехе бизнес-инкубатора играет команда - 67% опрошенных отметили, что высокая квалификация, профессионализм и сплоченность коллектива являются наиболее сильной стороной их организации.

Обучение предпринимателей и кадровое обеспечение малых предприятий. Оно включает первичное знакомство с предпринимательской деятельностью, предоставление возможности самоопределиться, может ли тот или иной претендент на создание собственного предприятия взять на себя весь груз рисков и превратить свою бизнес-идею в действующее прибыльное предприятие. Кроме первичного обучения, необходимо перманентное (постоянное) повышение квалификации предпринимателей и персонала их предприятий в области финансов, маркетинга и сбыта, менеджмента и других дисциплин рыночной экономики. Сюда же относится помощь бизнес-инкубатора в подборе кадров для вновь создаваемого предприятия, правильное соотношение штатных единиц и функций, выполняемых ими. Компетентность предпринимателей, зрелость и качество проектов, представляемых ими на размещение в бизнес-инкубаторе, тоже являются одной из главных составляющих успешной деятельности самого бизнес-инкубатора.

Компетентность государственных служащих, которые ответственны на муниципальном, региональном и федеральном уровне за развитие экономики и малого бизнеса, а также компетентность работников организаций, с которыми соприкасается в своей деятельности малое предприятие : банки, фонды, общества взаимного кредитования, лизинговые компании и др. Именно они формируют внешнюю среду, в которой существует малое предприятие, занимаются вопросами законодательства, финансово-кредитной, имущественной и информационной поддержки предпринимательства.

Практика бизнес-инкубирования показывает, что процесс кадрового обеспечения предпринимательства специфичен. Как уже упоминалось, малые предприятия в начальный период деятельности не могут позволить себе приобретение "дорогих" кадров на рынке труда, т.е. в очень короткое время встает вопрос о дообучении и повышении квалификации менеджеров, бухгалтеров, сбытовиков, маркетологов и других специалистов. В их обучении, как правило, не могут присутствовать длительные курсы с отрывом от производства, так как штатные единицы на малом предприятии малочисленны, не дублируют друг друга и сотрудникам сложно замещать друг друга при длительных периодах обучения. Консультации переплетаются с учебным процессом, последний имеет явно выраженную практическую направленность, проводится в виде деловых игр, тренингов, с большим количеством самостоятельно изучаемых элементов. По возможности, такие занятия проводятся прямо в бизнес-инкубаторе, зачастую в вечернее время или в выходные дни.

Таким образом, большинство бизнес-инкубаторов своими силами либо при помощи сотрудничающих с ними учебных организаций проводит необходимое обучение.

Согласно опросу 2001 года, более 50% бизнес-инкубаторов имеют в своем пакете услуг краткосрочные курсы по таким дисциплинам, как основы предпринимательской деятельности, пользование персональным компьютером, бизнес-планирование, различные аспекты менеджмента, маркетинг, составление маркетинг-плана.

Высокая гибкость и разнообразие моделей бизнес-инкубаторов (БИ) позволят вписать их в условия России и раскрыть потенциал этой модели в решении проблем различных российских городов и регионов. Практический опыт, накопленный БИ во всем мире, и, в частности, в странах, где происходили процессы, сходные с теми, которые характерны для сегодняшней российской экономики, позволит избежать многих ошибок и преодолеть трудности с минимальными потерями.

Одна из наиболее привлекательных черт инкубаторов малого бизнеса в современных российских условиях заключается в том, что они могут не только содействовать развитию предпринимательства в регионах, но и быть использованы как инструмент развития региональных, производственных, интеллектуальных и других ресурсов, которые на сегодняшний день не нашли достойного применения в складывающейся рыночной системе. Модель БИ может быть приспособлена под решение таких актуальных для России задач, как развитие предпринимательства и конкурентной среды, создание рабочих мест и снижение социальной напряженности, разукрупнение производств и создание групп малых предприятий вокруг крупного производства в качестве субконтракторов, развитие определенных отраслей промышленности в сфере малого бизнеса, развитие недвижимости и ресурсов.

На примере мирового и российского опыта замечено, что бизнес-инкубаторы ускоряют развитие малых предприятий в 7 - 22 раз, снижая количество неудач в бизнесе до 20%.

Экономическая эффективность бизнес-инкубатора может быть проиллюстрирована на примере одного из бизнес-инкубаторов. На его создание в 1996 году было истрачено около $100000 (ремонт неиспользуемого помещения большого предприятия и оснащение оргтехникой). Через год в нем работали 18 предприятий. Официальные налоги, перечисляемые ими в местный и федеральный бюджеты, превысили сумму, затраченную на организацию БИ. При этом было создано около 400 рабочих мест, местный рынок наполнился новыми качественными товарами и услугами, заработная плата сотрудников инкубируемых предприятий превышала среднюю по региону и т.д.

Бизнес-инкубатор появляется в нужном месте, в нужное время. Сегодня мы уверены в том, что именно бизнес-инкубаторы способны наиболее оптимально решить проблему трудоустройства беженцев и вынужденных переселенцев, потому что они не имеют равных условий на рынке труда, особенно в маленьких муниципальных образованиях. Этим людям трудно устроиться на работу. Можно было бы по специальным программам создавать для них бизнес-инкубаторы, в которых тот, кто способен к предпринимательству, взял бы на себя риск создания собственного предприятия, а другие, кому это не по силам, вошли бы в его команду.

В бизнес-инкубаторах выявляют и предпринимательские способности у претендентов - у нас есть специальные тесты для этого, система обучения и отбора. Во время обучения основам предпринимательства используются методики, позволяющие создавать команды единомышленников под определённого Таким образом, большинство бизнес-инкубаторов своими силами либо при помощи сотрудничающих с ними учебных организаций проводит необходимое обучение.

Согласно опросу 2001 года, более 50% бизнес-инкубаторов имеют в своем пакете услуг краткосрочные курсы по таким дисциплинам, как основы предпринимательской деятельности, пользование персональным компьютером, бизнес-планирование, различные аспекты менеджмента, маркетинг, составление маркетинг-плана.

Высокая гибкость и разнообразие моделей бизнес-инкубаторов (БИ) позволят вписать их в условия России и раскрыть потенциал этой модели в решении проблем различных российских городов и регионов. Практический опыт, накопленный БИ во всем мире, и, в частности, в странах, где происходили процессы, сходные с теми, которые характерны для сегодняшней российской экономики, позволит избежать многих ошибок и преодолеть трудности с минимальными потерями.

Одна из наиболее привлекательных черт инкубаторов малого бизнеса в современных российских условиях заключается в том, что они могут не только содействовать развитию предпринимательства в регионах, но и быть использованы как инструмент развития региональных, производственных, интеллектуальных и других ресурсов, которые на сегодняшний день не нашли достойного применения в складывающейся рыночной системе. Модель БИ может быть приспособлена под решение таких актуальных для России задач, как развитие предпринимательства и конкурентной среды, создание рабочих мест и снижение социальной напряженности, разукрупнение производств и создание групп малых предприятий вокруг крупного производства в качестве субконтракторов, развитие определенных отраслей промышленности в сфере малого бизнеса, развитие недвижимости и ресурсов.

На примере мирового и российского опыта замечено, что бизнес-инкубаторы ускоряют развитие малых предприятий в 7 - 22 раз, снижая количество неудач в бизнесе до 20%.

Экономическая эффективность бизнес-инкубатора может быть проиллюстрирована на примере одного из бизнес-инкубаторов. На его создание в 1996 году было истрачено около $100000 (ремонт неиспользуемого помещения большого предприятия и оснащение оргтехникой). Через год в нем работали 18 предприятий. Официальные налоги, перечисляемые ими в местный и федеральный бюджеты, превысили сумму, затраченную на организацию БИ. При этом было создано около 400 рабочих мест, местный рынок наполнился новыми качественными товарами и услугами, заработная плата сотрудников инкубируемых предприятий превышала среднюю по региону и т.д.

Бизнес-инкубатор появляется в нужном месте, в нужное время. Сегодня мы уверены в том, что именно бизнес-инкубаторы способны наиболее оптимально решить проблему трудоустройства беженцев и вынужденных переселенцев, потому что они не имеют равных условий на рынке труда, особенно в маленьких муниципальных образованиях. Этим людям трудно устроиться на работу. Можно было бы по специальным программам создавать для них бизнес-инкубаторы, в которых тот, кто способен к предпринимательству, взял бы на себя риск создания собственного предприятия, а другие, кому это не по силам, вошли бы в его команду.

В бизнес-инкубаторах выявляют и предпринимательские способности у претендентов - у нас есть специальные тесты для этого, система обучения и отбора. Во время обучения основам предпринимательства используются методики, позволяющие создавать команды единомышленников под определённого руководителя, который будет совместим с ними и психологически, и профессионально.

Национальное содружество бизнес-инкубаторов насчитывает к настоящему времени 65 организаций почти в 40 регионах России. Несомненно, они могут стать опорой для осуществления в регионах мероприятий, предусмотренных региональными и федеральными программами развития предпринимательства. Учитывая опыт предыдущих лет, именно на базе бизнес-инкубаторов теория проверяется практикой, и в едином комплексе объединяются обучение и консалтинг для малого бизнеса.

Мы ожидаем рост числа новых бизнес-инкубаторов, особенно в небольших городах. Для этого есть многое - опыт, заинтересованность предпринимателей и местных властей, политическая поддержка на Федеральном уровне. Надеемся, что и ресурсы на это дело найдутся.

62. Лизинг

Ли́зинг (англ. leasing от англ.  to lease — сдать в аренду) — вид финансовых услуг, связанных с кредитованием приобретенияосновных фондов.

Лизингодатель обязуется приобрести в собственность определённое лизингополучателем имущество у указанного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование. Чаще всего это осуществляется для предпринимательских целей, однако с 1 января 2011 года в России это не обязательно. В мировой практике широко распространён потребительский лизинг.^[1] Договор может предусматривать, что выбор продавца и приобретаемого имущества делает лизингодатель.Лизингополучатель может изначально являться собственником имущества.

По сути, лизинг — это долгосрочная аренда имущества для предпринимательских целей с последующим правом выкупа, обладающая некоторыми налоговыми преференциями.

Предмет лизинга

Предметом лизинга являются любые непотребляемые вещи, в том числе предприятия, здания, сооружения, оборудование,транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество.

Предметом лизинга не могут быть земельные участки и другие природные объекты, а также имущество, которое федеральными законами запрещено для свободного обращения или для которого установлен особый порядок обращения.

Земельные участки не могут быть самостоятельным предметом договора лизинга. Содержащийся в ст. 666 Гражданского кодекса Российской Федерации и ст. 3 Федерального закона «О финансовой аренде (лизинге)» запрет не распространяется на случаи, когда предметом лизинга служат здание (сооружение), предприятие, иной имущественный комплекс (постановления Президиума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации от 16.09.2008 No. 4904/08 и 8215/08).

Предмет лизинга, переданный во временное владение и пользование лизингополучателю, является собственностью лизингодателя. Предмет лизинга, переданный лизингополучателю по договору финансового лизинга, учитывается на балансе лизингодателя или лизингополучателя по соглашению сторон.

[Править]Виды лизинга

В зависимости от срока полезного использования объекта лизинга и экономической сущности договора лизинга различают:

• Финансовый лизинг (финансовая аренда). Срок договора лизинга сравним со сроком полезного использования объекта лизинга. Как правило, по окончании договора лизинга остаточная стоимость объекта лизинга близка к нулю и объект лизинга может без дополнительной оплаты перейти в собственность лизингополучателя. По сути, является одним из способов привлечения лизингополучателем целевого финансирования (в целях приобретения объекта лизинга).

Основная статья: Финансовый лизинг

• Операционный (оперативный) лизинг. Срок договора лизинга существенно меньше срока полезного использования объекта лизинга. Обычно предметом лизинга являются уже имеющиеся в распоряжении лизингодателя активы (может не быть третьей стороны — продавца). По окончании договора объект лизинга либо возвращается лизингодателю и может быть передан в лизинг повторно, либо выкупается лизингополучателем по остаточной стоимости. Лизинговая ставка обычно выше, чем по финансовому лизингу. По экономической сущности является разновидностью аренды. В Российской Федерации операционный лизинг законодательно не регулируется, поэтому контракты, по сущности являющиеся операционным лизингом, заключаются в виде договоров аренды.

В договорах лизинга может быть предусмотрено техническое обслуживание поставляемой техники, обучения кадров и т. д. В договоре возможны положения о праве (или обязанности) лизингополучателя купить товар по истечении срока аренды.

Особым случаем является возвратный лизинг, при котором продавец лизингового имущества одновременно является лизингополучателем. Фактически, это форма получения кредита под залог производственных фондов и получения дополнительного экономического эффекта от различий в налогообложении.

[Править]Правовое регулирование лизинга в рф

Финансовую аренду (лизинг) регулируют Гражданский кодекс РФ (ст. 665, 666), Федеральный закон от 29 октября 1998 года «О финансовой аренде (лизинге)», а также многочисленные подзаконные акты.

Существенные условия договора лизинга:

1. Условие о предмете лизинга;

2. Условие о продавце предмета лизинга или о том, что выбор продавца осуществляет лизингодатель;

3. Условие о сроке лизинга;

4. Условие о цене (размере лизинговых платежей).

В случае отсутствия данных условий в тексте договора, он будет считаться незаключённым.

[Править]Поворот в арбитражной практике по лизинговым делам

В июле 2011 г. Высший Арбитражный Суд Российской Федерации (ВАС РФ) радикально пересмотрел практику применения арбитражными судами законодательства о лизинге.

Вопреки правовой позиции Конституционного Суда Российской Федерации (КС РФ), признавшего лизинг финансовой услугой (постановление от 20 июля 2011 г. № 20-П^[2]), а также вопреки экономической природе лизинга, роднящей его с кредитом, Президиум ВАС РФ в ряде постановлений ориентировал нижестоящие арбитражные суды на разрешение споров, связанных с лизинговой деятельностью, на основе жесткой арендной трактовки лизинга, не учитывающей его инвестиционную направленность.

Новая практика (постановления от 5 июля 2011 г. № 2346/11^[3], от 12 июля 2011 г. № 17389/10^[4], от 12 июля 2011 г. № 17748/10^[5], от 19 июля 2011 г. № 1930/11^[6], от 25 июля 2011 г. № 3318/11^[7]) существенно нарушает баланс интересов лизингодателя и лизингополучателя, отдавая предпочтение интересам лизингополучателя, нарушившего условия договора лизинга, перед интересами лизингодателя, испытывающего негативные последствия такого нарушения.

Новой судебной практикой нивелировано значение п. 1 ст. 13 (право лизингодателя в бесспорном порядке списать со счета лизингополучателя средства в погашение задолженности по лизинговым платежам), п. 2 ст. 22 (возложение риска неисполнения продавцом предмета лизинга обязанности передать ее на сторону, выбравшую продавца) и п. 1 ст. 28 (включение в состав лизинговых платежей возмещения инвестиционных затрат лизингодателя), абз. 2 п. 1 ст. 31 (возможность ускоренной амортизации предмета лизинга) Федерального закона от 29 октября 1998 г. № 164-ФЗ "О финансовой аренде (лизинге)".

Вопреки принципу недопустимости наделения норм частного права обратной силой (решение КС РФ от 1 октября 1993 г. № 81-р^[8], постановление КС РФ от 21 января 2010 г. № 1-П^[9]) правовым позициям, изложенным в большинстве указанных постановлений, придана обратная сила.

[Править]Экономическая целесообразность лизинга

Приобретение основных средств в форме лизинга позволят снизить налоговую нагрузку предприятия. В частности, платежи по лизинговым договорам уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (являются затратами). Кроме этого, ускореннаяамортизация (с коэффициентом 3) позволяет балансодержателю снижать базу для расчёта налога на имущество и дополнительно снизить базу расчёта налога на прибыль. Планирование потоков НДС при лизинге требует тщательного подхода в соответствии с действующими нормативными документами и, иногда, может обеспечить дополнительные выгоды при лизинге.

Особым случаем является возвратный лизинг, при котором лизингополучатель является одновременно и продавцом лизингового имущества. То есть организация берет в лизинг оборудование (или другое имущество), которое изначально принадлежало ей самой. При возвратном лизинге между лизингодателем (лизинговой компанией) и организацией заключаются два договора: по купле-продаже имущества и сдаче его в лизинг. Оба документа подписываются одновременно.

Возвратный лизинг не предполагает каких-либо изменений в производственном процессе. Он предназначен для покрытия недостатка в оборотных средствах компании, которая получает единовременно деньги за «проданное» имущество. Эту сделку можно сравнить с выдачей кредита под залог. Только для лизингополучателя расходы по лизинговому договору, как правило, ниже, чем проценты по банковским кредитам. Другая структура налогообложения и амортизации может обеспечить возвратному лизингу дополнительную привлекательность.

[Править]Оценка лизингового договора

В российской практике принято указывать в договоре лизинга удорожание предмета лизинга (ставку удорожания). Обычно ставка удорожания рассматривается как годовые проценты и рассчитывается как разница в процентах между суммой всех платежей по лизинговому договору и стоимостью предмета лизинга, приведённая к годовой ставке с учётом срока договора лизинга.

Использование ставки удорожания в рекламных материалах может ввести лизингополучателей в заблуждение относительно реальной стоимости привлекаемого через лизинг внешнего финансирования в сопоставлении с тем, сколько стоил бы банковский кредит при аналогичных суммах займа и графике погашения.

Пример: предмет лизинга стоит 1 000 000 рублей. Договор на 5 лет. Удорожание 12 % за год (соответствует практике в 2007—2008 годах). При условии окончательного погашения стоимости имущества 1 000 000 рублей в конце лизингового договора, это означает, что общая сумма платежей по лизинговому договору на 5 лет составит 1 000 000 + (1 000 000 * (12 / 100) ) * 5 = 1 600 000 рублей.

Как правило, первый (авансовый) платёж составляет 30 %, в нашем случае 300 000 руб. Реальные дополнительные ресурсы, которые предоставляет лизингодатель составляют 700 000 рублей. Через 5 лет лизингополучатель в общей сумме дополнительно к первому платежу выплатит лизингодателю 1 300 000 руб. (700 000 руб. основной суммы плюс удорожание 600 000 руб.)

С учётом только действительно взятой в долг суммы получается 17,14 % годовых: ((600000 / 700000) / 5) * 100 = 17,14 % (1,43 % в месяц).

Эффективная стоимость финансирования (с учётом сложных процентов) значительно выше — в месяц она составляет около 2,308 %^[10], что при сложных процентах формирует около 31,5 % годовых.^[11]

Таким образом, декларированная в данном примере ставка удорожания 12 % является аналогом привлечения внешнего финансирования под 31,5 % годовых на условиях ежемесячных выплат и уплаты процентов на остаток долга.

Если договор лизинга предусматривает начисление процентов (удорожания) только на оставшуюся часть долга за вычетом уже произведённых платежей (авансы, задатки и др.), это приближает показатель ставки удорожания к эффективной стоимости финансирования.

[Править]Реальная оценка расчета лизинговых платежей

Для определения реальной стоимости ресурсов следует разложить лизинговый платеж на составляющие. Формула расчета лизинговых платежей ^[12] : Лизинговый платеж = основной долг + (проценты по кредиту + налог на имущество + прочие дополнительные затраты) * 1,18 (НДС)

Есть взять 5-ти летний расчет на ноябрь 2011 года где первоначальная стоимость имущества составляет 1 млн. руб. Аванс 30% и удорожание 10,40%, то составляющие будут выглядеть следующим образом: Сумма договора [1 519 780,69] = тело долга [700 тыс. руб.] + проценты по кредиту [391 346,18] + налог на имущество[47 925] + НДС[79 068,78] т.е. реальная стоимость ресурсов составляет 18% годовых. Но ее следует уменьшить на ту экономию, которая возникает в связи с использованием лизинговой схемы финансирования, т.е. если лизинговая компания платит 47 925 руб. налога на имущество, то при обычной схеме приобретения налог составил бы 77 948,54 руб. за 5 лет., но и следует учесть, что по окончанию срока лизинга компания не оплачивает налог на имущество, т.к. актив передается на баланс по нулевой стоимости.

Так же следует учесть, что при приобретении за счет кредита или собственных средств юридическое лицо зачитывает НДС со стоимости договора купли- продажи. В случае лизинга НДС ставится со всей суммы лизинговых платежей.

Если построить Cash_out ^[13] по кредиту и лизингу при равных ставках финансирования, то получится таблица следующего вида:

ДАННЫЕ	ЛИЗИНГ	КРЕДИТ	СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
Сумма сделки	1 000 000	1 000 000	1 000 000
Аванс	30%	30%	30%
Собственные средства	300 000,00	300 000,00	300 000,00
Эффективная ставка, %	18,00%	18,00%	0,00%
Переплата, руб	519 780,69	366 523,95	0
Удорожание	10,40%	7,33%	0,00%
Коэф. Ускоренной амортизации	3,00	1	1
Экономия по налогу на прибыль	254 144,24	144 397,52	71 145,26
НДС к возмещению	231 830,95	152 464,37	152 464,37
Налог на имущество	Учтен в составе лизинговых платежей	77 948,54	77 948,54
Cash_out	1 033 805,50	1 147 610,60	854 338,90
Ставка дисконтирования	18%
Дисконтрованный Cash_out	770 372,81	812 169,48	866 147,90

См. Также

65.Бенчмаркинг и его отношение к инновационному менеджменту.

Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Родиной бенчмаркинга считается США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

Достоинством данной информации, безусловно, является то, что она стимулирует инновационную активность организаций, определяет своего рода достижение в своем классе и прорыв для организации, использующей систему бенчмаркинга.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Виды бенчмаркинга

• Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

• Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

• Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

• Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

• Определение объекта бенчмаркинга

• Выбор партнера по бенчмаркингу

• Поиск информации

• Анализ

• Внедрение

Вывод Таким образом, система бенчмаркинга, является системным многомерным и многофункциональным подходом в развитии организации, направленным на повышение инновационной активности организации и отрасли в целом.

1 Galunic D. Ch. Architectural Innovation and Modular Corporate Forms // Academy of Management Review, 2001.

2 Bantel K. A. Top management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team Make Difference? // Strategic management Journal, 1994.

3 Tushman M. L., Newman W. H. Convergence and Upheaval // California Management Review, 1991.

4 Beer Cf. M., Eisenstate R. The Critical Path to Corporate Renewal // Harvard Business School Press, 1998.

5 Guth W. D., MacMillan. Strategy Implementation vs. Middle management Self‑Interest // Strategic Management Journal, 1997. № 7. Р. 313–327.

6 White W. T. Models for Building & Changing Organizations. N. Y, 1967. № 26. Р. 22–31.

49. Множественность организационных форм и функций специалистов в

инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие

заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных

организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, на которых возникают различные организационные формы.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения

коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы:

недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

необходимость множества согласований новых идей;

вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

контроль за каждым шагом новатора;

кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами

и внешними научными организациями;

углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:

сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

поощрение совмещения профессий;

преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

проведение регулярных совещаний рабочих групп;

логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые: инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации; формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и

руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе

нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. (слайд 5.2).

«Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней

деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» - - не менее важная фигура в инновационном управлении.

Интрапренсров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс

и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей* -- это другой тип новаторского персонала. К его

характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках

коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в

фирме.

«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ.

Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и

реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы,

концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от

«плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором.

Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник».

В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей

спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и

специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные

источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на

уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных

сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

Формирование инновационных подразделений

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации

товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-

исследовательских организаций, для которых главное -эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное

изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел.

Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:

создание новых изделий;

обмен технологиями внутри фирмы;

передача технологий внутри фирмы;

самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития

предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают

необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего

подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Если же объем реализации достигает I млн долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее

представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.