15. Инновации и теория фирмы. Знание как стратегический ресурс фирмы

В соответствии с теорией фирмы Е. Пенроуз, компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. в этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью, и справедливо утверждение: «Единственным устойчивым источником конкретного преимущества является способность к «обучению».

Выявление дисбаланса, возникающего от того, что фирма может делать и что ей требуется, — лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. Это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с внешними. Важно и для управления рисками, и для минимизации трансакционных издержек.

В данной связи полезно определить три базовые функции фирмы в  трех категориях:

1) размещение накопленных ресурсов (статика);

2) эксплуатация используемых ресурсов при входе в новые сферы деятельности (динамика первого рода);

3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода).

Эти три функции являются центральными моментами трех различных теорий фирмы (а именно классической) на базе ресурсов и на базе обучения. Реальная фирма осуществляет все три функции, но в долгосрочной перспективе успех и рост фирмы зависит от ее способности создавать новые компетенции. Эти три функции могут иметь различный вес в различных частях экономики. Там, где скорость изменений растет драматически, третья функция становится центральной концепцией менеджмента. Следовательно, и NBS- и NSI-подходы будут выигрывать от применения теории фирмы, которая основана на обучении.

Знание как стратегический ресурс фирмы

Обладание доступом к важнейшему ресурсу — это возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены данного ресурса.

Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так, имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличие от многих традиционных ресурсов, нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, уже знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых, более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличить свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. в отличие от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее же знания дают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и  существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.

Организации должны стремиться использовать собственные возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но  и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.

Когда преимущество в знаниях устойчиво, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.

Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет тот факт, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.

Все это подчеркивает особое значение бенчмаркинга и оценки сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, насколько эта платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. с другой стороны, подобная оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.