2.3. Аналіз конкурентів

 Конкуренти - це такі фірми, які змагаються з цією фірмою за отримання переваги у покупців при продажі своєї продукції на ринку однотипних товарів. У багатьох випадках саме конкуренти визначають, яку продукцію і за якою ціною може продати ця фірма. Дії конкурентів безпосередньо впливають на ринкову поведінку і виживання фірми, шляхи і способи зміни нею свого потенціалу. Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, нама­гається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу.

Для чіткого аналізу і отримання високих результатів принципово важливим є вільний вибір об`єктивної бази аналізу. Об'єктами аналізу конкурентів можуть виступати: Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані із складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма. Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю - сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентногосередовища. Стратегічна група конкурентів - це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, од­накові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу. Визначити стратегічну групу - це означає визначити обмежен­ня, які відділяють одну групу від іншої.

Для визначення стратегічної групи було обрано такі обмеження :

• Перелік послуг,які надаються;

• Підприємства,що  виробляють аналогічну продукцію,яка відрізняється окремими параметрами, обсяги реалізації якої наближаються до обсягів реалізації ТОВ «Європродакшн»;

•  Підприємства, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів, що пред'являються споживачем до даного товару;

• Відповідність параметрам «ціна-якість»;

Конкуренти – це зовнішній фактор, вплив якого неможливо недооцінювати. Керівництво “Європродакшн” чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємство не зможе вижити. В багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну встановити. Важливо розуміти, що споживачі – не єдиний об’єкт суперництва між організаціями.

Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать багато внутрішніх факторів, таких як оплата праці і характер взаємовідносин між керівництвом та підлеглими.

Узагальнені вимоги враховано при складанні переліку класифікаційних ознак для виділення конкурентів, наведені в Таблиці 2.3.1.

Таблиця 2.3.1.

Перелік класифікаційних ознак для виділення конкурентів

№ п/п	Класифікаційна ознака	Вид ТОВ «Європродакшн»
1	За способом друку	Трафаретний друк
2	За форматом друку	Широкоформатний
3	За географією поширення	Київ
4	За повнотою виробничого процесу	З повним виробничим циклом
5	За метою діяльності	Комерційна
8	За видами продукції	Комерційна продукція, рекламна

Перелік конкурентів підприємства «Європродакшн», визначений за класифікаційними ознаками (що наведені в Таблиці 2.3.1.) : «Джи Ай Кретор», «Столица», «Хstyle», «Версаль», «Скайдек», «Максимум Плюс», «Корвус-Прінт», «Ник-Стрим», «Максимус-Прінт», «ММG», «РПК ВС-ГРУП», «Спецэффект».

Визначення прямих конкурентів проводилось з використанням додаткових вимог:

• спрямованість на одних і тих самих замовників;

• географічне поширення: Київ, Шевченківський район.

Прямі конкуренти «Європродакшн» : «Версаль», «Столица», «ММG». Порівняльна характеристика прямих конкурентів підприємства «Європродакшн» наведена в Таблиці 2.3.2.

Таблиця 2.3.2.

Характеристика основних конкурентів

Параметри	«Версаль»	«Столица»	«ММG»
Рік заснування	2008	2000	2003
Рівень цін	Оптимальний (індивідуаль-ний підхід)	Досить високий	Оптимальний (індивідуаль-ний підхід)
Цінова політика	Гнучка	Гнучка, знижки постійним клієнтам	Гнучка
Упаковка	Під клієнта	Крафт-папір	Плівка
Доставка	Безкоштовна	Кур’єром	Кур’єром
Технологіч-ний рівень вироб-ництва	Високий (сучасне обладнання), повний цикл	Високий, повний цикл	Високий, повний цикл, (сучасне обладнання)
Наявність веб-сайту	Наявний	Наявний	Наявний
Розробка дизайну	Дизайн-студія	Дизайнер	Дизайнер
Види друку	Офсетний, Цифровий, Трафаретний	Цифровий, Трафаретний	Трафаретний, Цифровий
Популярність,престиж	Популярна	Не досить популярна	Популярна
Наявність і розміри філіальної мережі	Філіали відсутні	Філіали відсутні	Має 2 філіали

Причина того, що лише не багатьом фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-який успішно діючої організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєність; принесла успіх стратегія стає рутиною; припиняється пошук і аналіз інформації, яка могла змінити її.Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється мало не як зрада інтересів фірми. успішні фірми часто шукають передбачуваності стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг вже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами і новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією і колишніми інвестиціями.Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть "не заробити". Не дивно, адже саме на такий спеціалізації і грунтується отримання переваги. Перебудова ланцюжка цінностей - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміна стратегій. Процес зміни стратегії часто вимагає фінансових жертв і морочливих, нерідко хворобливих змін структури фірми. Фірмам, не обтяженої старої стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, цілком імовірно, обійдеться дешевше (в чисто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційних проблемах).

На наступному етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства . Ключові фактори успіху в галузі - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентноздатність і прибутковість в стратегічному періоді . Аналіз результатів( Таблиця 2.3.3) дає можливість оцінити тенденції ринку, які набувають форми об'єктивних можливостей (чинників) і загроз для компанії, незалежно від сильних або слабких сторін конкурентів. Але потрібно знати про це, стежити і завжди передбачати можливий негативний вплив.

Таблиця 2.3.3.

Сильні і слабкі сторони підприємств

Підприємство	Сильні сторони	Слабкі сторони
«Версаль»	Чіткий поділ праці, популярність підприємства, потужна дизайн-студія;	Висока енергоємність виробництва, незручне місце знаходження;
«Столица»	Вдосконалення технологій виробництва та обладнання для випуску якісної поліграфічної продукції, великий асортимент та високий рівень її випуску;	Відносно високі ціни виробленої продукції;
«ММG»	Популярність і надійність підприємства підкріплюється економічним зростанням і збільшенням ділової активності,наявність резервних ресурсів, власні канали збуту продукції;	Застарілий асортимент продукції;
«Європродакшн»	Висока якість продукції, виготовлення POS-матеріалів, наянність власних виробничих споруд, • кваліфікований інженерно-тсхнічний персонал, наявність власного вебсайту;	Затягування термінів партнерами при розрахунку за надані послуги з випуску продукції.

Проаналізувавши конкурентів, можна сказати, що вони мають досить сильні конкурентні переваги. Зокрема, власні канали збуту («ММG»), Високотехнологічне виробництво, яке забезпечує випуск якісної продукції за конкурентними цінами («Столица»), популярність підприємства («Версаль»). Вони є достойними конкурентами.

РОЗДІЛ 3

АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Внутрішнє середовище організації - це виробничий потенціал підприємства. Основними змінними внутрішнього середовища організації є: цілі (те, до чого прагне організація), структура (зв'язки, що склалися між підрозділами, об'єднаними в одне ціле), трудові ресурси, обладнання, технологія (засіб перетворення сировини), культура організації (принципи і норми, підтримувані й колективні співробітниками організації). Тобто, внутрішнє середовище - це сукупність всіх внутрішніх факто­рів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності.