3. Методологические основы менеджмента

3.1. Системный подход к управлению

3.2. Целевой подход к управлению

3.3. Ситуационный подход к управлению

3.4. Процессный подход к управлению

В практике управления системный подход был впервые применен при разработке и реализации проекта «Титан-2». Впоследствии успешный аме­риканский опыт был использован в советских космических проектах

Системный подход рассматривает производственные процессы как сложные системы, выделяя подсистемы, изучает связи и взаимодействия эле­ментов в системе и с внешней средой.

1. Система – (от греч. «целое, состоящее из частей». По Г. Саймону: «система состоит хотя бы из двух объектов и обладает качествами, не присущими ни одному из составляющих его объектов». Система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, образующих определенную целостность, единство. (слайд 2)

2. Элементы системы - объекты, составляющие систему, которые рас­сматриваются как неделимые части.

3. Подсистема - объект системы, который можно представить в виде само­стоятельной системы, состоящей из элементов и обладающей определенной целостностью.

4. Вход системы - совокупность условий организации и функционирова­ния системы. Для предприятия это будет (клик):

-управленческая информация;

-инвестиции;

-ресурсы;

-нормы и нормативы;

-персонал.

5. Выход систем - результат функционирования системы (функция систе­мы) (клик). Для предприятия в качестве выхода выступают:

-ассортимент; -объем продаж; -качество продукции; -прибыль, рентабельность.

6. Внутренние и внешние возмущения - воздействия, дестабилизирую­щие систему, нарушающие ее функционирование. Например, брак, аварии, не­ ритмичность поставок, действия конкурентов. (клик) (клик)

7. Связи - это устойчивые взаимодействия между элементами внутри сис­темы, а также между системой и внешней средой.

8. Внешняя среда - окружающее систему пространство, не являющееся ее составной частью, но оказывающее воздействие на элементы и связи системы, во внешнюю среду направлена функция системы. Для предприятия внешней средой можно считать рынки сбыта, конкурентов, правительственную эконо­мическую политику, поставщиков, общественные организации.

9. Субъект управления - источник управляющего воздействия: руково­дители различных уровней, функциональные органы управления, разрабаты­вающие и принимающие управленческие решения. (клик)

10. Объект управления - объект приложения управляющего воздействия, производственные подразделения, исполнители принятых к реализации управ­ленческих решений. (клик)

11.Управляющее воздействие (прямая связь)- целенаправленное изменение элементов и связей в системе для получения заранее запланированного выхода системы. (клик)

12. Обратная связь заключается в обеспечении возможности посто­янного контроля со стороны субъекта управления за результатами функционирования объекта через установление информационных каналов обратных свя­зей. (клик) Это могут быть отдельные работники, собирающие информацию, анализи­рующие и отправляющие ее наверх, либо технические средства, установленные датчики, следящие устройства, позволяющие получать непрерывную информа­цию без посредников.

Рис. Принципиальная схема системы управления.

Свойства систем:

1. Система состоит из двух или более элементов и способна к какой либо деятельности. Выход системы - результат функционирования системы.

2. Эмерджентность - способность к образованию но­вых свойств, отсутствующих у составляющих ее элементов,

3. Интегративность - способность к образованию новых элементов.

4. Система имеет структуру и организацию. Структура системы - ее строе­ние, взаиморасположение элементов, их соподчинение. Организация - форма взаимодействия, связей между элементами системы, придает системе динамичность.

4. Элементы системы должны находиться в постоянном взаимодействии, между ними должны быть связи: вещественные, энергетические, информационные, внутренние, внешние, вертикальные (субординация), горизонтальные (координация).

3.2. Целевой подход к управлению

Целевой подход основывается на формулировке миссии - глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегиче­ских, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других эле­ментов реализации целей управления.

Одним из самых выдающихся представителей данного подхода является Питер Друкер. В 50-х годах, когда он выдвинул концепцию управления по целям, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. С его точки зрения, управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций. В свое время этот метод послужил успеху таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM».

Управление по целям начинается с постановки целей и за­канчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. В основу метода управление по целям положено совместное определение начальниками и подчиненными целей для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчи­ненных.

Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии (слайд 3):

1. Постановка целей. (клик) Данный этап включает со­трудничество менеджеров и подчиненных. Такое сотрудничество является га­рантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистич­ные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Цели должны быть четко сформулированы, иначе их нельзя будет достичь. Не­четкость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невоз­можности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Кроме того, очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимало уча­стие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.

2. Разработка планов действий. (клик) План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением к целям. (клик) Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода. Однако, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное - достижение конечных целей.

4. Оценка результатов деятельности. (клик) Оцениваются достигнутые результаты целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка дея­тельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновится.

Преимущества целевого подхода:

• Концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

• Улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

• УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

• Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении.

Недостатком целевого подхода является чрезмерное внимание к количественным целям и показателям, что приводит к ненужной бумажной работе.