Тема 10. Организационные изменения

10.1. Основные типы изменений организационных систем фирмы

10.2. Основные этапы анализа проектируемых организационных изменений

10.3. Выбор стратегии организационного изменения

10.4. Эффективность деятельности организации

10.1. Основные типы изменений организационных систем фирмы

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Таким образом, можно выделить следующие четыре типа организационных изменений:

1. Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

2. Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управлен­ческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

3. Изменения в технологии и задачах предполагают преобразова­ние процесса и графика выполнения работ (внедрение нового обо­рудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).

4. Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руко­водящего состава, формирование групп, внедрение программ по по­вышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внут­ренний характер. Некоторые внешние причины представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Внешние причины, побуждающие к изменению

Причина изменения	Примеры изменений
Спрос на рынке	Снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции
Предложения на рынке	Слияние компаний, занимающихся розничной торговлей
Экономические причины	Общий спад активности в компаниях, изменение курса валют
Социальные причины	Изменение вкусов и предпочтений потребителей
Технологические причины	Увеличение роли новых технологий в производства и информационных системах
Политические причины	Смена руководителя в местной администрации или правительстве
Стихийные бедствия	Землетрясение, пожар, наводнение

Отметим, что чаще всего оба типа причин действуют одновре­менно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов.

В соответствии с этим, можно выделить несколько видов ситуаций, требующих изменения организационной системы предприятия, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Но в конечном итоге высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в определенных не­достатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах организации.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри­ятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным во­просам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней пер­спективе (стратегическое развитие), основываются на простой экстраполяции текущих тенден­ций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осо­знавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сде­лать предприятие способным разработать и реализовать стратегичес­кую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и эко­номическая самостоятельность данного предприятия. Это почти все­гда связано с преобразованиями организационных форм, а также с вве­дением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столь­ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в раз­витии организационных структур управления свидетельствуют направ­ления изменений, показанные на рис. 35.

Рис. 35. Тенденции в изменении организационных структур

5. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влияни­ем роста числа работающих на предприятии возможны такие органи­зационные изменения, показанные в таблице 10.

Таблица 10.