Дифференциация между подразделениями организации по четырем переменным

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
1. Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
2. Структура	Высокоорганическая	Механистическая	Органическая
3. Ориентация на людей	Сильно ориентировано	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
4. Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем боль­ше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно являет­ся сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость вве­дения ролей интеграторов, которые должны выполнять специаль­ную работу по интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

4.3. Основные характеристики организационной структуры

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектирова­нии организаций и оценке их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур. Рассмотрим основные характеристики организационных структур, позволяющие понять, почему так важна структура организации, и какого рода структурные про­блемы возникают при построении или функционировании орга­низационных систем.

4.3.1. Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации организаци­онной системы на основе разделения труда по горизонтали (чис­ло функций, отделов, должностей, в том числе специализирован­ных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (чис­ло местоположений).

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист А. Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффектив­ность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству бу­лавок. Один рабочий тянул проволоку, другой  выпрямлял ее, третий  обрезал и т.д. Такое разделение труда позволило 10 работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функ­ций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Рассмотрим более подробно три вида дифференциации труда.

1. Горизонтальная дифференциация

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное раз­деление труда и основана на специализации и конкретизации ра­бот (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации  базирующая­ся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием зна­ний и техники и предполагает выделение работ, требующих зна­ний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцент­рировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предпо­лагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация до­стигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров:

• глубины деятельности

• и размаха деятельности.

Глубина деятельности  это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в нег операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Специализация позволяет достигать следующие преимущества:

1. способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела;

2. позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации;

3. облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:

• во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма;

• во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности;

• в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Однако, существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

• расширение фронта работ  состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется;

• чередование деятельности  является одной из разновидностей расширения фрон­та работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ;

• обогащение деятельности  заключается в предоставлении работнику большей самостоятель­ности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае до­стигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, напри­мер проверка или обслуживание; обеспечивается соответствие со­держания работы возможностям и желаниям работника; достига­ется идентификация результатов труда с конечной продукцией.