3.3.3. Дифференциация и интеграция

Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под организационной дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды организационного подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и организационного поведения. Таким образом сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

В исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша анализируются организационного подразделения – производства, НИОКР и продаж в 10 организациях. Выяснилось, что каждое подразделение придерживается своей, отличной от других ориентации и организационной структуры для того, чтобы успешно взаимодействовать с секторами окружающей среды. В схеме далее показана внешняя субсреда отделов маркетинга, НИОКР, производства, причем каждое подразделение взаимодействует с разными внешними группами. В таблице далее показаны различия между организационными подразделениями.

Схема: Дифференциация организационных подразделений (в целях удовлетворения потребностей внешней субсреды)

Президент
Отдел НИОКР	Отдел производства:	Отдел продаж
научная субсреда:	производственная субсреда	рыночная субсреда:
* научные журналы	* сырье	* потребители
* исследовательские центры	* трудовые ресурсы	* рекламные агентства
* профессиональные ассоциации	* поставщики	* системы распределения (дистрибьютеры)
	* производственное оборудование	* конкуренты

Для успешной работы с научной субсредой отдел НИОКР ставит перед собой цели: высокое качество работы, долгосрочные горизонты видения (до 5 лет), неформальная структура; сотрудники, ориентированные на п роизводственные задачи.

У отдела продаж прямо противоположные задачи: цель – удовлетворение потребителей, краткосрочные перспективы (около 2-х недель), жесткая формальная организационная структура, высокая социальная ответственность.

Таблица: Различия между организационными подразделениями по целям и ориентации

Характеристики	Отдел НИОКР	Производственный отдел	Отдел продаж
Цели	инновации, качество	производительность / рентабельность производства	удовлетворение потребителей
Горизонты видения	долгосрочные	краткосрочные	краткосрочные
Межличностная ориентация	преимущественно – на производственные задачи	на производственные задачи	социальная
формализация организационной структуры	низкая	высокая	высокая

Одним из результатов высокого уровня дифференциации становятся трудности в координации деятельности организационных подразделений.

Под интеграцией здесь понимается уровень и качество сотрудничества между организационными подразделениями. При высоком уровне неопределенности среды быстрые перемены в ней требуют большего количества информации для того, чтобы скоординировать деятельность подразделений, поэтому в таких условиях интеграция становится необходимым дополнением к организационной структуре компании: тех, кто осуществляет интеграцию, часто называют персоналом по связям или координаторами. В таблице далее показано, что организации, действующие в условиях высокой неопределенности окружающей среды, с высокодифференцированной структурой выделяют на цели осуществления интеграции около 22% управленческого персонала. Организации же, действующие в условиях простой и стабильной среды, практически не выделяют менеджеров для этих целей. Таким образом, по мере того, как неопределенность среды возрастает, растет и дифференциация между организационными подразделениями, а это означает, что организации приходится выделять все больше менеджеров для осуществления координации.

Таблица: Неопределенность окружающей среды и уровень организационной интеграции

	Производство пластика	Производство продовольствия	Производство контейнеров
* неопределенность окружающей среды	высокая	умеренная	низкая
* дифференциация между подразделениями	высокая	умеренная	низкая
* процент управленческого персонала, занятый интеграцией	22%	17%	0%

В своем исследовании Лоуренс и Лорш сделали вывод: организации работают лучше, если уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню неопределенности окружающей среды. Организации, успешно функционирующие в условиях неопределенной среды, имеют высокие уровни дифференциации и интеграции, а организации, успешно справляющиеся с менее неопределенным внешним окружением, напротив, имеют более низкий уровень этих показателей.

3.3.4. Органический и механистический подходы к процессам управления

Еще одной возможной реакцией организации на среду неопределенного характера является уровень формализации организационной структуры и параметры контроля за работой сотрудников. Делается вывод о том, что внешнее окружение взаимосвязано с внутренней структурой управления компании. При стабильном внешнем окружении внутриорганизационные процессы характеризуются отработанным правилами и процедурами, жесткой иерархией власти; в целом эти организации были высокоформализованы, а также централизованы (большинство решений принималось высшим руководством компании).Это механистические организационные системы.

В условиях быстро меняющегося внешнего окружения внутриорганизационные процессы становятся более гибкими, свободными и адаптивными. Правила и регулирование часто не прописаны, а прописанное – не всегда соблюдается. Людям приходится самим соображать, что к чему в такой системе, и решать, что надо делать. Иерархия власти – не такая жесткая. Процесс принятия решений децентрализован. Такую систему управленческой структуры называют органической.

В таблице суммируются различия между органическим и механистическим подходами к системам управления. По мере возрастания неопределенности среды организации становятся более органическими, с децентрализацией власти и делегированием полномочий нижним этажам управления; стимулированием самостоятельности сотрудников в решении производственных задач и кооперации труда между ними, а также – работы в группах; с неформальным подходом к распределению ответственности и производственных задач. Таким образом организация приобретает большую гибкость и способность постоянно адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Таблица: Механистическая и органическая организационные формы

Механическая	Органическая
(1) задачи делятся на специализированные узкие участки	(1) все сотрудники работают над производственными задачами подразделения
(2) задачи жестко распределены и определены	(2) задачи адаптированы и перераспределены для выполнения рабочими группами
(3) жесткая иерархия власти и контроля; действует множество правил и предписаний	(3) иерархия власти и контроля менее жесткая; правил – немного
(4) контроль и вся информация о выполнении производственных задач концентрируется на верху управленческой пирамиды	(4) контроль и информация о выполнении задач может быть на любом уровне организации (децентрализация)
(5) деловые коммуникации преимущественно вертикальные	(5) деловые коммуникации – горизонтальные

3.3.5.Институциональная имитация/подражание – это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде. Институциональная среда включает другие – сходные организации, оперирующие в той же области и имеющие дело с теми же сегментами потребителей, поставщиков и агентов по экономическому регулированию. Подражание или копирование может касаться организационной структуры, техники управления, стратегии. Из сегодняшней практики видно, что если какая-либо крупная организация вводит у себя какой-то новый отдел (напр., сбора («разведки») данных на конкурентов), то другие крупные организации, оперирующие в той же области, вскоре поступят аналогичным образом. Значит, организации, как и люди, подвержены воздействию модных поветрий! Из таковых (характерных для 1990-х гг.) отметим: поглощение других компаний (чтобы обеспечить себе растущие темпы роста); сокращение организационных размеров (чтобы убрать весь излишний персонал); «управление на ногах» («managing by walking around» – MBWA); интрапренерство, т. е. стимулирование сдвигов и инноваций изнутри организации.