2.6. Внедрение отдела маркетинга в структуру фирмы, реорганизация

Предприятия маркетинговой ориентации обладают способностью адаптации к изменяющимся на рынке условиям, что выражается в изменении целей, стратегии и планов фирмы в зависимости от происходящих на рынке перемен. Но кардинальное изменение целей и стратегии вызывает необходимость перестройки организационной структуры, которая, как показано на рисунке 6, зависит от целей и стратегии.

Рис 6. Взаимосвязь между целями, стратегией и организационной структурой.

Гибкость организационной структуры, то есть ее способность к быстрой реорганизации, и определяет степень приспособления фирмы к рынку. Постоянная перестройка организационных структур отличает процветающие компании. Представители деловых кругов ФРГ считают, что организационная структура, существующая свыше 7-10 лет, не может быть эффективной.

Основной целью реорганизации является повышение эффективности деятельности фирмы и ее конкурентоспособности. В ходе реорганизации решаются следующие основные задачи:

1. обеспечение ориентации фирмы на рынок;

2. разгрузка высшего уровня управления, что необходимо при развитии производства и особенно диверсификации производственно-сбытовой деятельности;

3. переход к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;

4. повышение мотивации сотрудников, их заинтересованности выполнять работу качественно и не уходить с предприятия;

5. выработка объективных условий сокращения издержек;

6. сокращение числа уровней управления и т.д.

Для проведения реорганизации необходимо иметь две главные предпосылки: она должна быть объективно необходима и тщательно подготовлена; руководство и сотрудники должны быть лично в ней заинтересованы.

Последовательность перевода фирмы на маркетинговую ориентацию показана на рисунке 7.

При проведении реорганизации следует также учесть следующие моменты:

• необходимо провести границу между функциями "маркетинга" и "сбыта".

• организовать отдел маркетинга по видам товара, по сегментам потребителей или по функциям.

• организовать "сбыт" так, чтобы покупатели, в зависимости от продукции предприятия, были сегментированы по группам общих признаков: по географическому признаку; по продукту; по потребителям.

Ответственность за реорганизацию несет директор предприятия. Проводить ее может либо сам директор, либо назначенный им маркетинг-директор, наделенный всеми полномочиями и правами. Маркетинг-директор должен не только лично возглавить реорганизацию, но и заинтересовать людей выступать с инициативными предложениями. Работу по перестройке следует начать с организации службы маркетинга функциональной структуры (так как на начальном этапе могут быть не совсем ясны цели и стратегия предприятия). Внутри функциональной структуры нужно в первую очередь обеспечить выполнение функции комплексного исследования рынка и организацию соответствующей системы поступления, хранения, обновления и поиска рыночной информации.

В своей деятельности маркетинг-директор должен опираться на руководителей высшего и среднего уровня, из числа которых следует сформировать совет по маркетингу. В компетенцию этого совета войдут проблемы, выходящие за рамки ответственности функциональных подразделений. Для того, чтобы их решение происходило на основе маркетингового подхода, необходимо обеспечить целевое обучение всех членов совета по маркетингу.

Назначение маркетинг-директора

Организация службы маркетинга

Формирование совета по маркетингу

Обучение совета и персонала основам маркетинга и маркетингового мышления

Интересы групп людей, связанных с деятельностью фирмы

Угрозы

Слабые стороны

Разработка альтернативных стратегий по их достижению

Выбор оптимальной стратегии по критериям:

- наличие ресурсов

- затраты-результаты

- конкурентоспособность сегодня и в будущем

Возможная корректировка

Разработка проекта реорганизации

Определение функций, разработка структуры отдела маркетинга и обеспечение его статуса

Разработка системы информационного обеспечения

Обсуждение целей, стратегии и проекта реорганизации с персоналом фирмы

Осуществление реорганизации

Разработка краткосрочных целей и планов

Разработка средств контроля за выполнением планов

Выполнение плана

Контроль

Рис 7. Схема перевода фирмы на маркетинговую ориентацию

С помощью членов совета нужно провести SWOT-анализ деятельности фирмы на основе рассмотрения внутренних факторов и факторов внешней среды. Каждый член совета должен провести обследование деятельности своего подразделения. Главное при этом – обеспечить неформальность и объективность обследования. Само обследование необходимо проводить в виде письменных ответов на вопросы, касающиеся рынков сбыта, покупателей, товаров, конкурентов, организации труда, ресурсов предприятия, мотивации его сотрудников, организации сбыта и товародвижения и т.д. Для каждой фирмы с учетом ее специфики разрабатывается свой вопросник.

В ходе SWOT-анализа выясняются результаты предшествующей деятельности фирмы, ключевые факторы успеха этой деятельности, сильные и слабые стороны (товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политик), современное и прогнозируемое состояние рынков и ресурсов, возможности и риски для фирмы; интересы группы людей, связанных с деятельностью фирмы: сотрудников, акционеров, поставщиков, правительства, общественности.

В результате анализа определяется состояние фирмы в исследуемый момент времени и прогнозируются будущие результаты ее деятельности, если оставить все так, как есть, ничего не меняя.

На основе анализа интересов групп людей, связанных с деятельностью фирмы, состояния внешней среды и собственных возможностей фирмы разрабатываются ее долгосрочные цели на 3, 5, 10 лет и т.д. в зависимости от каждого конкретного случая. Цели должны быть такими, чтобы в их выполнении были заинтересованы люди, связанные с деятельностью фирмы, чтобы эти люди знали конкретно, что получат в результате достижения намеченных целей. Это важный момент реорганизации.

Далее нужно сравнить поставленные цели с прогнозируемыми результатами, которые будут достигнуты, если не менять положения, существующего на фирме. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями разрабатывает несколько альтернативных стратегий на основе использования различных возможностей рынка и фирмы (например, расширение рынка и производства, выход на новые рынки, снижение издержек, разработка новых товаров и т.д.). Из возможных альтернативных стратегий на основе расчетов выбирается оптимальная с точки зрения критериев: затраты-результаты и обеспечения конкурентоспособности фирмы в будущем. При выборе оптимальной стратегии возможна корректировка целей в случае, если невозможно согласовать между собой потребности и возможности.

В соответствии с выбранной оптимальной стратегией разрабатывается проект адаптации существующей организационной структуры под эту стратегию или проект новой организационной структуры, которая способна обеспечить наиболее эффективную реализацию стратегии. Далее уточняются функции отдела маркетинга и его структура в соответствии с выбранной стратегией и новой организационной структурой фирмы, обеспечивается высокий статус отдела маркетинга.

Одновременно разрабатывается соответствующая система информационного обеспечения. Для этого необходимо знать: какие решения принимаются в каждом элементе организационной структуры, какая информация для этого требуется. В каком виде и откуда она должна поступать; какая информация должна быть на выходе элемента, в каком виде, когда и куда она должна поступать. Определив состав информации на входе и выходе для каждого элемента организационной структуры и затем соответственно соединив элементы между собой, получим схему информационного обеспечении новой структуры. В дальнейшем эта схема будет дорабатываться по ходу реорганизации предприятия, но на этом этапе необходимо очертить контуры информационной системы. Анализ полученной информационной системы позволит избавиться от ненужной для новой структуры информации и понять, какая требуется новая информация.

Далее необходимо разработать проект системы оплаты труда, позволяющей стимулировать качественный труд, предприимчивость, творческий подход и избавиться от людей, не желающих или не умеющих трудиться.

Затем цели, оптимальная стратегия и проект реорганизации выносятся на обсуждение сотрудников фирмы. Проводить это мероприятие нужно весьма серьезно, утверждения должны быть обоснованы, подкреплены расчетами. В результате этого обсуждения у сотрудников не должно быть сомнения, что реорганизация необходима в их интересах и, в случае успеха, существенно повысится уровень их жизни. Только после этого можно начинать реорганизацию и иметь достаточную уверенность в том, что она принесет положительные результаты.

После осуществления перестройки организационной структуры текущая деятельность фирмы происходит в обычной ее последовательности: разработка краткосрочных планов, контроль за выполнением, проводимый примерно раз в год SWOT-анализ, позволяющий обновлять информацию о себе и о рынке, а также соответственно корректировать цели и стратегию фирмы, адаптируя ее деятельность к изменяющимся условиями на рынке.