6.2. Виды логистических стратегий

Каждая организация разрабатывает свою логистическую стратегию, но очень часто они действуют примерно одинаково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen, компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле аналогичны, как и стратегии авиакомпаний Lufthansa и Air France. Это позволяет описать несколько общих стратегий. Майкл Портер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом существует две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь:

- управление затратами, т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

- дифференциацию продукции, то есть выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

Например, две фирмы, занимающихся общественным питанием: одна конкурирует на рынке на основе управления затратами, продавая продукцию по низким ценам; другая соперничает на основе дифференциации продукции, продавая изделия, которые нельзя приобрести в другом месте. Или: одна авиакомпания предлагает самые низкие тарифы на полеты, другая – уникальное обслуживание класса «люкс».

В логистике эти два подхода обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты. Те, кто предпочитает динамичную логистику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощие» стратегии

Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор – сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

Цель «тощей» логистики заключается в выполнении каждой операции с использование меньшего количества каждого вида ресурсов (людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д.). Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия.

Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

1. Принцип ценности – проектирование продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя. Устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта.

2. Принцип передачи ценности – проектирование лучшего процесса для производства продукта. Определяет способы производства продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок.

3. Принцип потока ценности – управление материальным потоком через цепь поставок. Направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ.

4. Принцип «вытягивания» – изготовление продуктов только при поступлении запроса от потребителя. Показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь поставок.

5. Принцип стремления к совершенству – поиск возможностей для постоянного совершенствования для достижения оптимальных операций. Обосновывает необходимость поиска путей улучшения.

Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Они отражают общую направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять. Некоторые специалисты утверждают, что во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую.

Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепи поставок, где скорее всего могут встречаться отходы:

- качество (оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей);

- неправильный уровень производства или мощностей (производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны);

- плохо отлажен процесс (наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени);

- ожидание (операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления, оборудованию – производства ремонтных работ и т.д.):

- перемещение (продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения);

- запас (наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат).

«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный подход для этого предполагает:

- подробный анализ текущих операций;

- отказ от операций, не добавляющих ценности;

- устранение остановок;

- упрощение перемещений;

- снижение сложности;

- использование более совершенной технологии для повышения эффективности;

- поиск возможности получить экономию на масштабах;

- размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке;

- устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Следует сделать одно предупреждение: низкие затраты автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Однако здесь следует знать меру: продавец фруктов, например, может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.

Динамичные стратегии

Динамичная стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, например, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. Но если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Т.к. в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии состоит в обеспечении высокого качества обслуживания потребителей, при оперативном реагировании на появление новых или изменении прежних условий.

Выделяют два основных аспекта динамичности:

1. Скорость реагирования на внешние условия. Динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.

2. Способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену. Организации, уделяющие большое внимание удовлетворению потребителей, называются сфокусированными на потребителях. Обоснованием такой стратегии является важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, прибыли, бизнеса, а потом и самой организации. По мнению Майкла Пери (Unilever), «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание».

Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило:

- стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

- создают удобный доступ потребителей к данной организации;

- стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;

- бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

- имеют репутацию организаций, обеспечивающих высокое качество и ценность;

- совершают послепродажные проверки с целью убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество – повторные сделки. При этом надо помнить практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации, поскольку каждый из них в среднем рекомендует хорошие услуги 4-5 другим людям. Для сравнения: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения в среднем 10 потенциальным покупателям.

На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это приводит к важным различиям (таблица 6.1).

Таблица 6.1 – Различия между «тощей» и динамичной стратегиями

ФАКТОРЫ	«ТОЩАЯ» СТРАТЕГИЯ	ДИНАМИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
1. Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
2. Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
3. Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
4. Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
5. Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов, уровень обслуживания
6. Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
7. Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурировано, осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

На практике нет никакой строгой разграниченности между этими двумя стратегиями. Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой.

Специалисты, изучающие использование этих стратегий, пришли к выводу, что «тощая» и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно, если какие-либо характеристики берутся изолированно и в предельном варианте.

Стратегические союзы

Третья стратегия базируется на идеях интеграции. Организация в этом случае уделяет большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Целью данной стратегии является увеличение эффективности цепи поставок, когда все её члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами формирования партнерства становятся:

- более совершенное обслуживание потребителей;

- более высокая гибкость;

- сниженные затраты;

- стремление избежать инвестиций в сооружения;

- отсутствие опыта у организаций.

В Европе свыше ¼ всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями (примерно ¾ компаний используют контрактных провайдеров). К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, хранение продукции и обработка информации.

Другие стратегии

Выше были описаны три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Чаще всего встречаются следующие из них: