2 Концепция развития системы мотивации в сфере социальной и творческой деятельности персонала

2.1 Управление мотивационным процессом

Появление постиндустриальных организаций потребовало пересмотра традиционной парадигмы управления. По мнению П.Друкера, основная задача новой парадигмы управления начала 21 века состоит в том, чтобы делать знания производительными. Производительность работника, оперирующего знаниями, должна стать целью управления персоналом, как производительность работника физического труда была целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия со времен Ф.Тейлора.

Ведущие исследователи в сфере менеджмента полагают, что новая парадигма управления требует существенных изменений систем управления: простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. По их мнению, современные системы управления должны иметь: небольшие подразделения укомплектованные квалифицированными сотрудниками; небольшое количество уровней управления; адаптивные структуры, сформированных по типу команд специалистов, максимально ориентированные на потребителя, характер и качество продукции (услуг).

Все эти новые реалии в значительной степени меняют представление о методах управления и моделях функционирования современных организаций. Функция управления человеческими ресурсами превращается в инструмент долгосрочной стратегии организации, направленной на создание таких условий, при которых лучшие качества работников получили бы развитие и эффективно реализовались на рабочем месте, создавались бы реальные возможности увеличения личного вклада каждого в общее дело.

Прежде всего, это возможно на условиях развития творческого, инновационного потенциала работников, когда практика управления человеческими ресурсами становится связующим звеном между производством, инновационным процессом, обучением и творчеством. Все это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации. По существу, речь идет о формировании инновационного управления человеческими ресурсами (ИУЧР), что является пограничной областью между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением человеческими ресурсами. Инновационное управление человеческими ресурсами можно определить как специализированную, профессиональную деятельность, направленную на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого потенциала работников и стимулирования социального поведения персонала.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, комфортная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Здесь большую помощь может оказать знание теории потребностей А.Маслоу. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими в настоящее время. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план, и в то же время будут появляться новые. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии предприятий должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что в организации можно позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой организации, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа предприятия является серьезнейшим мотивирующим фактором, который влияет на мотивацию работника априори, т.е. еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной организации, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени побуждать в человеке гордость и лояльность к организации. Таким образом, создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри организации. В данном случае руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе предприятия.

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает».

Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых. Применяемые в современной управленческой практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Так, в настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

Безусловно, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.). Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь на теории, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику также нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.