1.3. Технология принятия управленческого решения

Среди важнейших профессиональных качеств руководителя любого уровня следует особо выделить умение принимать обоснованные решения в рамках своей компетенции. Проводимые в нашей стране и за рубежом исследования различных аспектов современного менеджмента показывают, что независимо от выбранной системы управления, степени ее детализации, доминирования тех или иных функций, центральным звеном является процесс принятия управленческого решения.

Принятие решения стало предметом научного исследования лишь во время второй мировой войны. Его начал Дж. Фон Нейман и О. Маргенштерн, которые в 1944 году издали небольшую книгу, посвященную понятиям разработанной ими теории игр¹⁹. Возникли, как отмечает польский психолог Ю. Козелецкий, два научных направления по разработке теории решений:

1. Теория принятия рационального решения;

2. Психологическая теория принятия решения.

Управленческое решение – это выбор альтернатив.

В психологическом аспекте процесс принятия решений рассматривается как волевой акт, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения.

В американском менеджменте принято следующее деление решений, принимаемых в процессе управленческой деятельности.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Задача организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Поэтому наиболее эффективным решением данного типа принято считать выбор, который будет обязательно реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения подразделяют на запрограммированные (результат реализации определенной последовательности управленческих шагов и действий) и незапрограммированные (принимаются в ситуациях, которые имеют элемент новизны и сопряжены с неизвестными факторами).

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение - это выбор, который сделан по результатам объективного аналитического процесса в ходе изучения проблемной ситуации. Этапы рационального решения проблемы реализуются в следующей последовательности:

1. Диагноз проблемы;

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

3. Выявление альтернатив;

4. Оценка альтернатив;

5. Окончательный выбор.

При диагностике применяются, как правило, два способа, отличающиеся друг от друга подходом к определению проблемы:

а) проблема как ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;

б) проблема как потенциальная возможность решения стоящих задач.

На практике они обычно взаимодополняют друг друга. Что же касается ограничений, влияющих на принятие решения, то в каждой управленческой ситуации они различны, хотя возможно выделение некоторых наиболее распространенных (общих) ограничений: ограниченность материальных и финансовых средств, нехватка квалифицированных работников, потребность в новой технологии, острая конкуренция и некоторые другие. Действия менеджера, осуществляемые в процессе выявления, оценки и окончательного выбора альтернатив, вытекают из названий данных этапов принятия управленческого решения.

В процессе реализации и оценки эффективности принятого решения принято выделять следующие фазы:

1. Принятие решения;

2. Реализация решения;

3. Оценка результатов.

Помимо рассмотренных факторов на процесс принятия решения влияют личностные качества и оценки руководителя, среда принятия решения (условия определенности, неопределенности и степень риска), информационные ограничения, поведенческие ограничения и другие.

Следует также учитывать, что любое важное решение всегда сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными явлениями, значение которых в каждом конкретном случае необходимо соотносить с ожидаемой выгодой.

Рассмотренная модель процесса принятия управленческого решения характерна не только для американского, но и для европейского менеджмента. Вместе с тем следует отметить, что существуют и иные варианты принятия решения в цикле управления.

Прямой противоположностью американской модели индивидуального процесса принятия управленческого решения является практика группового принятия решения, принятая в японском менеджменте.

Японская система «ринги» ответственность за принятие решения не персонифицирует и основывается на том, что отвечает за принятое решение вся группа. Считается, что проблема выбора - лишь заключительная фаза процесса принятия решения, а предшествующие ей фазы по своему значению и сложности не уступают и, возможно, превосходят заключительную. В.Вахрушев²⁰, А.Н. Курицын²¹ выделяют следующие фазы, характерные для японской модели процесса принятия решения:

- тщательный отбор, обработка и анализ информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения;

- разработка альтернативных курсов достижения требуемых результатов;

- выбор той или иной альтернативы из числа разработанных на основе

обусловленных критериев.

Приведенная схема действует не самостоятельно, а в рамках процедуры "ринги" как методология традиционного принятия группового управленческого решения. Формальная процедура заключается в следующем.

Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В нем всесторонне раскрывается проблема и предлагается рекомендацияпо ее решению.

После этого документ передается на рассмотрение в те структурные подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. На этом этапе весьма сильно проявляются неформальные связи и большое значение имеет неформальная структура, развитая в японских компаниях и фирмах. Не существует никаких формализованных каналов (а тем более навязанных свыше) распространения "рингисе": менеджер-инициатор в решении проблемы сам выбирает адресатов, которых считает необходимым подключить к решению проблемы²².

На предварительной стадии - "немаваси" ("увязка корней" или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласий всех - заинтересованных руководителей, сотрудников, групп и подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в выборе типа решения из множества альтернатив. После прохождения всех управленческих уровней, документ (при условии одобрения всеми участниками процесса принятия решения) утверждается высшим управленческим звеном и приобретает характер обязательной к исполнению директивы. Ecли "рингисе" не получило одобрение хотя бы в одном из заинтересованных звеньев, то вся процедура повторяется вновь до достижения полного согласия.

Традиционный западный подход предполагает однозначную трактовку: принять решение - это значит решить проблему, дав ответ на поставленный вопрос. В японской же системе ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное - это выявление сути проблемы²³.

Таким образом, вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель, и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. И это представляется весьма существенным преимуществом, так как гораздо важнее и труднее правильно сформулировать проблему и выбрать цели, чем найти альтернативные пути их достижения и выбрать один из них. Получение исчерпывающего ответа на неправильно поставленный вопрос считается в японских компаниях в значительной мере менее полезным, чем не до конца точный ответ на правильно сформированный вопрос.

На подготовку решений в японской модели затрачивается достаточно

много времени, но эти затраты времени компенсируются высоким качеством и единодушием персонала в ходе его реализации.

В отечественной теории и практике управленческой деятельности существует несколько разновидностей моделей процесса принятия решения, которые порой существенно разнятся между собой.

Ю.Б.Фофанов в структуре процесса принятия и реализации управленческого решения выделяет четыре логических блока²⁴:

1) разработка решения;

2) принятие решения;

3) оформление решения;

4) регулирование хода выполнения решения.

Каждый из блоков разделен на отдельные этапы процесса принятия решения (всего автор перечисляет 12 таких этапов):

1. установление необходимости принятия решения;

2. сбор, обработка информации;

3. обеспечение разработки проекта решения;

4. разработка проекта решения;

5. согласование проекта решения;

6. обсуждение проекта решения;

7. принятие решения;

8. оформление решения;

9. вступление решения в законную силу;

10. передача решения на исполнение;

11. контроль за исполнением решения;

12. оценка контроля исполнения решения.

В.С.Кабаков, Ю.М. Порховник и И.П.Зубов в этом процессе выделяют семь структурных элементов, сведенных в "технологический модуль" решения инновационных проблем²⁵:

1) выявление и описание проблем;

2) подготовка решения (анализ проблем, формирование целей, генерирование и анализ альтернатив);

3) согласование вариантов на стадии подготовки решения;

4) принятие решения (выявление эффективных решений, выбор единственного решения);

5) утверждение решения;

6) исполнение (реализация) решения;

7) контроль (оценка) исполнения.

Рассмотренные технологии принятия управленческих решений не исчерпывают всех вариантов, но позволяют сравнить различные подходы, принятые в американском и японском менеджменте, выделит их наиболее характерные черты и применяемые методы в рассматриваемом аспекте управленческой деятельности. Знание и умелое использование зарубежного опыта позволяет российским менеджерам более успешно решать управленческие задачи в условиях перехода к рыночной экономике и нестабильной экономической ситуации в стране.