6. Содержание и порядок проектирования организации основных производств на предприятиях отрасли

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

В зависимости от вида и характера оказываемых услуг операторы выбирают определенную стратегию и тактику ценообразования, которые позволяют установить равновесные рыночные цены и достичь баланса между спросом и предложением на конкретном сегменте рынка. При этом необходимо четкое определение целей и задач, выбор и обоснование применяемых методов и моделей ценообразования. В зависимости от множества факторов, таких как политика компании в области установления тарифов, уровень конкуренции на рынке, стадия жизненного цикла услуги, степень государственного воздействия на систему ценообразования и ряда других в отрасли связи могут использоваться следующие стратегии:

Стратегия снятия сливок.

Предусматривает реализацию услуг по тарифам, значительно превышающим затраты на их производство. Как правило, применяется при выходе на рынок с новыми услугами, аналоги которых на конкретном рыночном сегменте отсутствуют.

Стратегия цен проникновения

Производитель устанавливает тарифы с минимальной прибылью. Желаемый эффект оператор может получить за счет масштабов производства и вытеснения конкурентов.

Стратегия дифференцированного ценообразования

Предусматривает установление тарифов на одноименные услуги по определенным потребительским сегментам и применение скидок в зависимости от времени и интенсивности потребления услуг конкретными абонентами. Данную стратегию успешно применяют операторы, оказывающие новые услуги, предлагающие варианты тарифных планов с пониженными ставками оплаты для ведения переговоров в выходные дни, с определенными абонентами сети и др.

Стратегия ассортиментного ценообразования

В этом случае тарифы назначаются не на отдельные услуги, а на их группы. В группу может входить набор из основной услуги и нескольких дополнительных, которые наделяют основную новыми потребительскими свойствами, делая её более привлекательной и удобной в использовании. В этом случае для операторов очень важно установить такой размер оплаты, при котором «ассортиментный тариф» позволил бы получить доходы не меньшие, чем при тарификации каждой услуги в условиях сопоставимости объемов потребления услуг.

Стратегия психологического ценообразования

Подход основан на использовании определенных приемов психологического воздействия, обеспечивающих повышенный интерес к конкретным услугам или создающих у абонентов впечатление получения значительных дополнительных выгод при их потреблении.

Стратегия конкурентного ценообразования

Операторы при тарификации услуг могут ориентироваться на цены конкурентов, использовать гибкие тарифные планы, дополнять услуги новыми потребительскими свойствами без изменения уровней тарифов, сокращать издержки производства, обеспечивая условия для снижения тарифов и привлечения дополнительных клиентов. Как правило, операторы используют одновременно несколько стратегий ценообразования для формирования оптимальной тарифной политики с учетом ряда факторов, каждый из которых оказывают свое влияние. При этом следует учитывать, что цели и задачи самой компании оказывают немаловажное влияние на выбор стратегии. Таким образом, необходимо согласовать множество положений, добившись тем самым максимального эффекта от реализации услуг. При его использовании регулирующий орган устанавливает для операторов индексы предельного изменения тарифов (ИПИТ) на определенный календарный период. Этот метод, как правило, применяется при формировании тарифов на регулируемые государством услуги. На услуги, не относящиеся к категории регулируемых, операторы связи самостоятельно устанавливают тарифы, руководствуясь рыночными методами ценообразования. Наиболее распространенным из них является метод установления тарифов по предельным издержкам. Его считают идеальным для условий свободного конкурентного рынка. Суть его состоит в том, что каждая компания устанавливает тарифы на основе собственных издержек с включением в него желаемого размера прибыли. Поэтому разработке и внедрению новых тарифов должна предшествовать работа по оценке платежеспособности потенциальных клиентов, определению коэффициентов эластичности спроса от тарифов, выявлению количественного влияния повышения тарифов на уровни потребления конкретных видов услуги.

Установленный тариф может считаться оптимальным при следующих условиях: - предлагаемый тариф соответствует спросу потенциальных абонентов; - расчетный тариф обеспечивает получение максимальной суммы доходов от реализации данного вида услуг; - величина расчетного тарифа значительно отклоняется от тарифов на аналогичные услуги конкурирующих операторов. Наиболее распространенным и простым для практического применения в рыночных условиях является ценообразование, ориентированное на цены конкурентов. Если уровень конкуренции на конкурентном рынке достаточно высок, то компания должна предлагать свои услуги по ценам, близким к конкурентам, своевременно реагировать на изменение тарифов, по которым аналогичные услуги предлагаются другими операторами, соответственно изменяя свою ценовую стратегию. Этот метод получил название в литературе «метод текущей цены». Рассматривая различные методы установления тарифов, следует иметь в виду, что ни в одной стране мира нет чистой конкуренции на телекоммуникационные услуги, а системы тарификации услуг строятся, как правило, на комплексном использовании методов государственного регулирования и свободного ценообразования.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

В рамках управленческого анализа различают следующие структуры предприятий: техническую; экономическую; производственную;

внешне хозяйственных связей; социальную.

Структура любой системы характеризуется составом ее элементов, свойствами, совокупностью связей и отношений между ними и способствует сохранению устойчивого состояния системы.

Структура управления включает:

структуру аппарата управления;

кадры управления, или штаты.

Структура управления (СУ) – совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности по вертикали и горизонтали.

Функции управления играют ведущую роль в формировании СУ.

СУ должны включать следующие элементы:

схема управления;

штатное расписание;

закрепление функций и работ управления между звеньями и работниками;

положение об отрасли, в которой работает предприятие;

положение о подразделениях;

должностные инструкции.

СУ по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали – на звенья.

Звено управления – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее структурную функцию.

Ступень управления – совокупность звеньев, находящихся на одном иерархическом уровне.

Низшая ступень – первая – включает те звенья СУ, решения которых передаются непосредственно исполнителям.

Высшая ступень управления та, над которой нет руководителей.

Число ступеней в СУ должно соответствовать числу ступеней в организационной структуре предприятия.

Принципы построения структур:

ОСУ должна отражать цели, задачи организации и быть подчиненной производству и его потребностям.

Необходимо следовать правилу оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками (нормы и нормативы).

Формирование СУ необходимо связывать с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей и полномочиями и ответственностью каждого работника.

Между функциями и обязанностями с одной стороны, полномочиями и ответственностью с другой необходимо поддерживать соответствие.

ОСУ должна быть адекватной социально культурной среде организации.

Внешние факторы включают:

цели, принципы, методы, традиции

факторы иерархической подчиненности (отраслевое или территориальное подчинение)

кооперационные связи

Производственные факторы включают:

специализация производства и подразделений

размеры производства (основные фонды, ресурсы, объемы производства)

организация производства

уровень автоматизации и механизации производства

территориальное расположение производственных подразделений

Управленческие факторы включают:

кадры управления

масштаб управления

соотношение централизации и децентрализации в принятии решений

Существует 2 подхода к ОСУ:

механистический (иерархический)

органический

Концепция механистического подхода сформировалась М. Вебером. Он разработал модель рациональной бюрократии. Эта модель содержала принципы:

четкое разделение труда

иерархичность управления

дух формальной обезличенности

Органический подход предполагает индивидуальную ответственность каждого работника за общий результат. Органический подход отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не СУ, а характером решаемой проблемы. Главное свойство – гибкость и адаптивность.

Рассмотрим типы иерархических структур:

линейные

линейно-функциональные

линейно-штабные

дивизиональные

Линейная СУ

Руководители низших ступеней непосредственно подчиняются руководителям высших ступеней и через него связываются с высшим руководителем.

Преимущества:

Четкое разграничение ответственности и компетенции

Простой контроль

Быстрые формы принятия решений

Четкая ответственность руководителей за деятельность своего подразделения

Недостатки:

Высокие профессиональные требования к руководителям

Низкий уровень специализации руководителей

Сложные коммуникации между исполнителями

Перегрузка линейных руководителей

Функциональная СУ

В основе – принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Функциональный руководитель несет ответственность только в рамках своей компетенции. К функциональным руководителям относят:

работников бухгалтерии

работников планово-экономического отдела

работников маркетингового отдела

работников финансового отдела

Преимущества:

снижение загрузки линейных руководителей

увеличение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

улучшение горизонтальных связей

Недостатки:

увеличение штатов за счет функциональных служб

опасность конфликтов линейных и функциональных структур

нечеткость процедур принятия решений

Линейно-функциональная СУ

Преимущества:

включаются все преимущества линейных и функциональных систем

эта система прекрасно работает в условиях почти неизменчивой внешней среды

Недостатки:

в условиях быстрой изменчивости внешней среды линейно-функциональные структуры негибкие

В условиях международного сотрудничества и глобализации экономики появляется необходимость в дивизиональных СУ. Область применения таких структур:

в условиях многопрофильных предприятий (транснациональные компании)

организации, расположенные в разных регионах

предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты

различают дивизиональные СУ:

продуктовые

региональные

Сильные стороны дивизиональных структур:

четкое разграничение ответственности

высокая самостоятельность структурных единиц

простота коммуникации

кадровая автономия

Недостатки:

высокая потребность в руководящих кадрах

сложная координация

повышенные затраты за счет дублирования функций

слабый синергетический эффект

Органический подход

К настоящему времени появились органические СУ. Причем, чаще всего органические СУ встроены в линейно-функциональные структуры.

Существуют органические структуры:

Матричного типа

По целям

Другие

Матричные структуры – гибкие, адаптивные структуры. Среди своего персонала выделяют руководителя либо программы, либо проекта.

Основные направления совершенствования СУ:

Упрощение форм СУ на основе оптимизации размеров подразделений основного, вспомогательного, обслуживающего и подсобного производства.

Четкое выделение системы линейного руководства на основе правильного делигирования полномочий по уровням иерархии при соблюдении норм управляемости.

Централизация и децентрализация функций управления.

Интеграция сходных по характеру работ или взаимозаменяемых функций управления в одном отделе.

Рациональное разделение труда в функциональных службах.

Производственная структура предприятия

это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих изготовление готового продукта с параметрами, заданными в бизнес-плане. Характер построения подразделений, их число определяется такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование.

В зависимости от форма специализации производственные подразделения предприятия организуются по технологическому (на выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) типу.

При технологическом принципе специализации участки включают рабочие места и оборудование, предназначенные для выполнения отдельных технологических операций: участки фрезерной обработки, токарной, зуборезных и зубошлифовальных станков; литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи. Оборудование формируют по однотипным группам. Технологический принцип облегчает руководство участком (мастер отвечает за группу однородных станков), возможна взаимозаменяемость оборудования, имеющего единое технологическое назначение, более высока профессиональная квалификация руководителей участков. При предметном принципе специализации создаются участки, линии и другие производственные подразделения, за которыми закреплено изготовление ограниченной номенклатуры деталей или изделий. Оборудование подбирается в соответствии с технологическим процессом и располагается по последовательности выполняемых операций, т.е. используется принцип прямоточности. Оборудование разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделия. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовлению валов, шестерен, поршней и т.д. Оборудование устанавливается так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепленных за участком. Такое формирование участков характерно для предприятий серийного и массового производства. Преимуществами предметной специализации являются сокращение затрат на транспортировку; повышение ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции, оцениваемое по конечному результату.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие  по предметному.

Основными факторами развития производственных структур предприятий являются:

оптимизация числа и размеров производственных подразделений предприятия;

обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

рациональность планировки подразделений и генерального плана предприятия;

повышение уровня автоматизации производства;

обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точки зрения требования конструкций), уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров;

обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности прохождения предметов труда;

соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ

Период времени между моментом возникновения и прекращения использования продукта принято называть его жизненным циклом. Фазы жизненного цикла являются общими и включают: создание, освоение, рост, зрелость старение.

Для большинства продуктов характерна циклическая повторяемость этих фаз, связанная каждый раз, как правило, с освоением новой модификации нововведения. Для отдельных фаз жизненного цикла свойственны определенные организационно-экономические условия, выражающиеся в типичных формах финансирования, характере выбираемой ценовой политики, поведении на рынках, масштабе производства и сбыта продукта и пр.

Таблица 7.1 –Распределение задач менеджмента по фазам жизненного цикла продукта

Создание	Освоение	Рост	Зрелость	Старение
Формирование инновационной идеи	Проведение конструкторс-кой подготовки производства	Наращивание производственной мощности	Стабилизация поставщиков	Модернизация производствен-ной базы
Маркетинговые исследования и подготовка рынков	Проведение технологической подготовки производства	Увеличение объема продаж	Модернизация и индивидуали-зация инновационного продукта	Сокращение производствен- ной инфраструктуры
Патентная (лицензионная) оценка идеи	Организацион-ное проектирование производства	Освоение новых рынков	Поиск новых рынков	Сокращение численности работающих
Проведение исследований и разработок	Организацио-нно-плановая подготовка производства	Формирование устойчивой сети поставщиков	Проведение дополнительных исследований и разработок	Ликвидация запасов
Оценка инвестицион-ных потребностей и финансовых возможностей	Начальное производство инновацион-ного продукта	Совершенство-вание технологии, организации производства и менеджмента	Поиск новых сфер приложения инновационной идеи	Продажа собственных ноу-хау, лицензий, патентов
Планирование подготовки производства и реализации продукта	Подготовка реализации продукта	Увеличение численности работающих и повышение уровня специализации рабочих мест	Модернизация предпринима-тельской концепции продукта	Снятие продукта с производства

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продуктовое планирование составляет важнейший элемент системы производственного менеджмента на предприятии. Задачи продуктового планирования:

- определение направлений и пропорций в технической политике предприятия;

- установление перспективной тематики научных исследований и конструкторских разработок;

- формирование структуры перспективной производственной программы выпуска инновационной продукции;

- осуществление комплекса инновационных мероприятий.

На промышленных предприятиях продуктовое планирование выражается в формировании продуктового портфеля предприятия и планировании его производственной программы на определенный период. План производства и реализации продукции (производственная программа) ─ это задание по производству и реализации определенного количества продукции установленной номенклатуры (ассортимента) и качества. Номенклатурой продукции называется классифицированный перечень изделий, характеризующий основное направление производства в отрасли. В машиностроении существует три ступени детализации номенклатуры. Наиболее укрупненная номенклатура ─ сводно-плановая; затем идет групповая, в которой каждый пункт сводно-плановой номенклатуры расшифровывается по группам однородной продукции. И наконец, номенклатура развернутая (или специфицированная) по видам, типам, маркам.

Более дробное деление продукции отражается в ассортименте, т.е. в соотношении продукции внутри отдельного ее наименования по артикулам, размерам, сортности.

Общий процесс продуктового планирования инноваций содержит три основные стадии расчетов:

- формирование продуктовых предложений;

- оценка предложений и отбор продуктов;

- формирование сбалансированного плана.

Продуктовым портфелем принято называть возможную совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений деятельности предприятия на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению потенциала прибыли предприятия. Главным компонентом продуктового портфеля выступает продуктово-рыночное направление как комбинация предполагаемого инновационного продукта и определенного сегмента рынка. В качестве формы представления продуктового портфеля при планировании инноваций в мировой практике используют так называемые портфельные матрицы.

Анализ возможных сочетаний форм и методов диверсификации производства на основе инновационных процессов может осуществляться с помощью специальной матрицы. Он позволяет предприятию сформировать целостную продуктовую политику, ориентированную на масштабные инновации.

Анализ портфельных матриц по отдельным продуктам способствует формированию предложений к тематическому плану инновационной деятельности предприятия.

Основы тарификации

Тарификация составляет один из важнейших аспектов администрирования станции, обеспечивающий доходную часть эксплуатации.

Для учета стоимости принимаются во внимание следующие параметры:

- исходный пункт; - пункт назначения; - тип вызова; - используемые услуги; - время дня, день недели и праздничные дни; - тип и/или способ оказания услуги (например, помощь оператора); - абонементное обслуживание; - необходимость активизации оборудования.

При эксплуатации могут применяться следующие методы учета стоимости:

- единый тариф, не зависящий от нагрузки;

- одноимпульсный учет – поразговорная оплата ( один учетный импульс на весь разговор);

- начисление заранее определенного количества импульсов;

- за единицу времени (повременная оплата) разговора;

- оплата пороговой точки (после достижения некоторого порога времени или числа разговоров изменяется система оплаты).

Момент начала начисления может быть установлен по следующим вариантам:

- при ответе абонента; - при ответе станции (сигнал «соединение установлено»); - при ответе оператора.

При оплате следует учитывать некоторые особенности разговора:

- оплата деловых разговоров; - оплата дополнительных видов обслуживания; - оплата передачи данных в зависимости от объема информации (при выходе абонента на службу передачи данных);

- оплата с указанием предельного кредита;

- оплата гостиничных телефонов. В этом случае в расчетный центр передается абонентский номер и количество учетных импульсов.

Автоматическая подготовка данных для отчета о каждом вызове может включать следующие записи, передаваемые в расчетный центр:

- номер вызываемого абонента; - номер направления входящего вызова;

- номер направления исходящей группы; - категория оплаты; - тип вызова (входящий, исходящий); - вид соединения (использование различных служб или передача данных); - дата и время разговора (год, месяц, день, час, минуты, секунды, десятые доли секунды).

Для разделения доходов между операторами сетей необходимо учитывать разделение входящей и исходящей нагрузок. Это позволяет операторам связи устанавливать разделение доходов в зависимости от поступившей и отправленной нагрузок.