5.4 Оперативне фінансове планування як основа внутрішньофірмового фінансового контролю

Прогнозний баланс розраховують, коригуючи баланс за попередній рік з урахуванням усіх видів діяльності, які прогнозують здійснювати протягом бюджетного періоду.

Прогнозний баланс складають на основі балансу на початок бюджетного року, бюджетів операційних витрат і бюджету грошових коштів. Схема складання зведеного (основного) бюджету підприємства починається з нижнього рівня управління. Це означає, що на початку керівники різних підрозділів складають бюджети, які відносяться до їх видів діяльності (рис. 5.4).

Рис. 5.4 – Схема управління бюджетним процесом на підприємстві

Потім ці бюджети послідовно узагальнюються на середньому рівні керівництва і координуються на вищому рівні керівництво. Підготовка основного бюджету вимагає зусиль і участі представників різноманітних підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків і обґрунтування узагальнення і узгодження різноманітних показників.

Суть цієї схеми полягає в тому, що представники практично усіх структурних підрозділів підприємства повинні брати участь в розробці основного бюджету. При цьому дуже важливим є те, що інформація, яку надають співробітники відділів, дуже цінна, оскільки вони краще знають специфіку своєї роботи.

При такій співпраці рівень прогнозування найбільш реалістичний. Загальна робота так само об'єднує і покращує внутрішній настрій команди і збільшує відповідальність кожного співробітника, що бере участь в складанні бюджету.

Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет - орган, який постійно діє і займається детальною перевіркою стратегічних, виробничих і фінансових планів, дає рекомендації, вирішує протиріччя і оперативно вносить корективи до діяльності компанії. У нього входять керівники верхньої ланки, які створюють консультативний гурт, до діяльності якої можуть бути притягнені зовнішні консультанти.

Бюджетний комітет як головний орган виконує наступні функції:

- вибір бюджетної політики;

- вивчення бюджетних показників, підготовлених керівниками підрозділів;

- перегляд бюджетних показників (якщо необхідно) і їх твердження;

- аналіз запропонованих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Управління бюджетом починається з призначення директора з питань бюджету. Він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збір і зіставлення даних, перевірку інформації, надання звітів. Директором з питань бюджету зазвичай призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.

Бюджети можуть бути статичними і гнучкими. Статичні бюджети складають для одного рівня виробництва (обсяг виробництва або реалізації).

Гнучкі бюджети складають для декількох рівнів виробництва (декількох рівнів виробництва і реалізації) в межах релевантного діапазону.

У кінці звітного періоду складають звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету і дають пояснення до них.

Складений бюджет відображує показники, які повинне досягти підприємство. Але в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення, тобто різниця між бюджетними і фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюється бюджетний контроль.

Бюджетний контроль полягає в порівнянні фактичних результатів з бюджетом, аналізі причин відхилення і внесенні відповідних коректив.

Звіт про виконання бюджету містить порівняння запланованих і фактичних показників, розрахунок відхилень з вказівкою їх причин.

Аналіз відхилень є процесом систематичного порівняння бюджетних (стандартних) і фактичних показників діяльності і пояснення причин відхилень. Він здійснюється за наступною схемою (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1 - Загальна схема звіту о виконанні бюджету

Показники	Бюджет	Фактичні	Відхилення	Пояснення причин відхилень
Доходи (за видами)
Витрати (за видами)
Прибуток (збитки)

Існують деякі причини, із-за яких можуть виникнути відхилення. Їх ділять на зовнішні, не залежні від діяльності підприємства і внутрішні, залежні від діяльності підприємства.

Зовнішні причини:

- економічні, соціальні, юридичні, політичні;

- зміни в конкуренції;

- зміни умов постачання.

Внутрішні причини:

- зміна методів управління;

- не ефективне використання ресурсів;

- не якісне складання бюджету.

Рис. 5.5 -

Підприємство повинне реагувати на відхилення, якщо вони негативні. Якщо вони сприятливі, то можливо проаналізувати причини їх виникнення і постаратися підтримати цей рівень, або навіть збільшити рівень їх впливу.

Розробка бюджету забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає можливість передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях досягнення стратегічної мети.

Оскільки бюджети відображують операції підприємства в майбутньому, вони є основою для оцінки діяльності менеджменту (оцінки ефективності і результативності діяльності підприємства).

Рис. 5.6 - Схема визначення можливих відхилень в бюджеті

Бюджети є інструментом оперативного управління підприємством, а також засобом прогнозування на підставі розроблених різних сценаріїв розвитку підприємства з урахуванням зміни і впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.