Цели и задачи анализа внешней среды предприятия

Чаще всего анализ внешней среды предприятия начинают с исследования внешней среды организации. Цель этого исследования - получить максимум информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на заданную перспективу.

АВСП позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют для предприятия одинаковое значение, поэтому важная часть анализа - выявление тех из них, которые играют важную и значимую роль.

-14-

Анализ макроокружения.

Анализ макроокружения – определение и объективная оценка основных факторов окружения на рынке, способных влиять на бизнес компании.

Анализ макроокружения является одной из составляющих стратегического менеджмента и проводится с целью прогнозирования ситуации на рынке и снижения рисков от негативного воздействия внешних факторов на деятельность компании.

АМ изучает влияние таких факторов как:

экономика;

правовое регулирование и управление;

политические процессы природная среда и ресурсы; социо-культурная составляющая общества;технологическое развитие общества.

Анализ макроокружения компании включает:

выявление существенных экономических характеристик, приоритетных для отрасли; определение главных движущих сил, способных вызвать существенные изменения в отраслевой ситуации на рынке; оценку конкурентных сил, действующих в отрасли;

прогнозирование действий компаний конкурентов; идентификацию основных факторов успеха в отраслевой конкуренции;

оценку общей привлекательности отрасли в бизнесе.

-15-

Анализ среды ближайшего окружения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

конкурентная борьба внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов;

способность поставщиков диктовать свои условия;

угроза появления новых конкурентов;

способность покупателей диктовать свои условия.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

-16-

Анализ внутренней среды предприятия.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление внутренних сильных сторон деятельности предприятия для более лучшего использования внешних возможностей и определение внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

-17-

Анализ конкуренции.

Конкуренция - форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция - это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Работая в рыночных условиях предприятие сталкивается со множеством разнообразных конкурентов, которые прямо или косвенно влияют на деятельность организации. Поэтому, в процессе составления плана маркетинга, важно учесть существующую конкурентную обстановку на рынке. Анализ конкуренции осуществляется по следующим этапам:

1. Определение конкурентов. Необходимо дать перечень всех реальных и потенциальных конкурентов фирмы. 2. Сбор сведений о конкуренте. Необходимо держать в поле зрения все действия конкурента и регулярно пополнять собранную информацию о нём.

3. Анализ конкурентов.

На основании собранной информации определяют сильные и слабые стороны конкурентов.

4. Анализ конкурентоспособности предприятия.

Анализ конкурентоспособности проводится по факторам определяющим успех предприятия относительно выявленных конкурентов.

-18-

Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Анализ альтернатив и выбор стратегии Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки) . На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) . Объектом такого анализа является. СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается

конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

-19-

Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

-20-

Деловое и стратегическое развитие.

Стратегическое планирование - процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ по определению долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия.

Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения:

• процесса увеличения бизнеса;

•силий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

• процесса создания новых сфер бизнеса;

• стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследует цель расширения операций компании. При этом разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными.

Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурен­тоспособности.

-21-

Типы и элементы стратегии предприятия.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы:1. Стратегии концентрированного роста (стратегия развития продукта; стратегия усиления продукта на рынке; стратегия развития рынка) 2. стратегии интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия предшествующей вертикальной интеграции) 3. Стратегии диверсификационного роста (стратегия концентрической диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной интеграции) 4. Стратегии сокращения (стратегия ликвидации; стратегия сиюминутного успеха, стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения)

--К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли.

-- Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного зна-чительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

-- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фир-мы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками.

-- Стратегия предшествующей вертикальной интеграции выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

-22-

Технология планирования стратегии.

Этапы стратегического планирования:

1.Оценка текущей стратегии. При оценке текущей стратегии необходимо провести анализ отраслей и рынков, на которых работает предприятие, в целях оценки риска. Необходимо выявить, на сколько существующая деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2.Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

3.Выбор стратегии. Осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий.

4.Оценка выбранной стратегии. Осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5.Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана. План может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

6. Разработка бизнес-планов. Бизнес – план является составной частью стратегического плана. С помощью бизнес – планов должно быть обоснованно каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

-23-

Сущность инвестиций. инвестиционного процесса и их связь со стратегией предприятия.

ин­вестиции - ресурсы, вкладываемые в объекты пред­принимательской и других видов деятельности для получения прибыли или социального эффекта. Работа предприятия по формированию и реализации инвести­ционных ресурсов - инвестиционной деятельностью. Инвестиционная деятельность-Капитал-получение прибыли-фор­мирование инвестиционных ресурсов. классы инвестиций:

1. объект инвестиций:

•реальные инвестиции - долговре­менные вложения средств в производство;• портфельные - вложения средств в ценные бумаги, в долю (пай) другого предприятия, выдача за счет собственных средств кредита.• интеллектуальные инвестиции - вложение средств в подготов­ку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

2. По связи с процессом воспроизводства: Нетто-инвестиции - начальные инвестиции, осуществляемые при создании или покупке предприятия. Реинвестиции — средства, направляемые на восстановление изношенных и выбывших фондов. Брутто-инвестиции=нетто-инвестиций+реин­вестиций.

3. По источникам финансирования:

•собственные=амортизационные отчисления; прибыль; средства от реализации активов; сред­ства акционеров;•заемные=банковские и бюджетные кредиты, обли­гационные займы;• лизинговые инвестиции;•инвестиционные ассигнования из республиканского и мес­тного бюджета и внебюджетных фондов;• зарубежные инвестиции=капитал и кре­диты иностранных юридических и физических лиц;• международные-=кредитов Все­мирного банка+ Европейского банка реконструкции и развития+ средств международных фондов и т.п.

4. В зависимости от уровня риска

5. С точки зрения организации и управления инвестицион­ным процессом инвестиции могут быть: локальные, глобальные

6. В зависимости от субъектов инвестиционной деятельности:

•инвестиции граждан, предприятий негосударственных форм собственности (частные);

• государственные инвестиции;

• иностранные инвестиции;

• совместные инвестиции.

7. В зависимости от вида (предмета) инвестиций:

•материальные

• финансовые

• нематериальные инвестиции

-24-

Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

Эффективность развития экономики любой страны во многом зависит от уровня и характера инвестиционной деятельности. 

Первая проблема-формирование инвестиционных ресурсов. Основные направления совершенствования амортизационной политики: Целевое расходование на создание амортизационного фонда части выручки, поступающей на счета платежеспособных пред­приятий; Сокращение количества норм амортизационных отчислений;

Применение двойных стандартов амортизационных отчисле­ний для налогообложения и для отнесения на себестоимость; Дифференциация нормативов амортизационных отчислений, используемых для расчета себестоимости в зависимости от состо­яния фондов и финансового состояния предприятия. В условиях ограниченности внутренних инвестиций большую роль в обновлении производства могут сыграть зарубежные инвес­тиции, поступающие по следующим каналам: Финансирование по государственным линиям и под государ­ственные программы; Инвестирование негосударственных проектов под гарантии государственных финансовых органов; Индивидуальное инвестирование (вкладывание средств инос­транным инвестором под свои собственные проекты).

Для привлечения иностранного капитала должны быть созданы соответствующие условия:

1. Нормативная база. Для привлечения инвесторов в законах и  подзаконных документах должны быть четко зафиксированы пра­ва, гарантии и льготы, особенно в отношении частной собствен­ности. При этом должно быть обеспечено строгое соблюдение за­конов всеми субъектами хозяйствования и государственными ор­ганами.

2. Создание информационной системы, обеспечивающей инос­транных инвесторов данными об экономическом состоянии госу­дарства, развитии законодательной базы, имеющихся инвестици­онных проектах, потенциальных заемщиках и т.п.

3. Создание четкой системы сбора, рассмотрения и утвержде­ния проектов, финансируемых иностранными инвесторами.

4. Определенность экономической политики государства, осо­бенно в таких областях экономики, как разгосударствление и прива­тизация госсобственности, ценообразование, финансово-кредит­ная политика, налогообложение и т.п.

5. Экономическая стабильность (падение объемов производ­ства, инфляция, платежеспособность субъектов хозяйствования и т.д.).

6. Устранение препятствий вывозу за рубеж дохода от инвести­ций, возврату инвестированных сумм без дополнительных затрат.

7. Наличие развитой системы страхования имущества и рисков иностранных инвесторов.

8. Обеспечение возможности свободной конвертации инос­транной и национальной валюты в обоих направлениях.

9. Уровень развития деловой инфраструктуры, включая бизнес-отели, телекоммуникации, банковское обслуживание, транспорт.

10.Защита от организованной преступности, политическая стабильность.

11. Наличие квалифицированной рабочей силы с высокой про­изводительностью труда.

12. Предсказуемость налоговых изменений, недопустимость принятия решений "задним числом".

13. Развитая система маркетинговых услуг.

14. Устранение различных бюрократических препятствий на пути создания и регистрации совместных и иностранных предпри­ятий.

Вторая проблема определяющая инвестиционную активность, -это обеспечение восприимчивости к нововведениям. Нужны не про­сто инвестиции в производство, а такие, которые позволяют выпус­кать высококачественную конкурентоспособную продукцию на ос­нове высоких технологий. Думается, что в условиях дешевой рабо­чей силы и огромного рынка потребительских товаров стран бывшего Советского Союза иностранные инвесторы вряд ли будут заинтересованы в импорте высоких технологий. Поэтому основная задача в их освоении должна лечь на отечественные предприятия.

Мировая практика, выработала универсальный набор мер, направ­ленных на повышение восприимчивости производства к нововве­дениям:

1. Разгосударствление предприятий.  2. Реструктуризация предприятий.  3. Государственная поддержка инвестиционной политики.  4. Создание эффективной государственной системы стан­дартизации и сертификации продукции 5. Переподготовка и повышение квалификации кадров в облас­ти освоения новых технологий. 

-25-

Методика оценки инвестиционных проектов при планировании инвестиций

В основе планирования инвестиций и оценки их эффективнос­ти лежат расчет и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов (денежных поступлений). Поскольку осущес­твление инвестиций и получение доходов производится в разные периоды, то возникает проблема их сопоставимости. В плановой экономике в связи с существующими объективными и субъектив­ными условиями данная проблема при оценке инвестиционных проектов, как правило, во внимание не принималась.

При всем разнообразии показателей, по которым можно оце­нить экономическую эффективность инвестиций, их можно объе­динить в две группы:

а) основанные на дисконтированных оценках;

б) основанные на учетных оценках. Рассмотрим показатели эффективности инвестиций, применя­емые в рыночной экономике.

Планирование инвестиций на предприятии предполагает при­нятие решений по следующему кругу проблем:

• формирование стратегии предприятия, ориентированной на повышение эффективности деятельности фирмы в долгосрочной перспективе;

• оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких мест", разработка системы мероприятий, направленных на их "расшив­ку" (планирование инноваций);

• составление бизнес-плана;

• принятие решений об источниках финансирования меропри­ятий бизнес-плана и сводное планирование инвестиций.

-26-

Хозяйственный риск.

Реализация стратегии предприятия всегда связана с определенным риском.

Нередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.

Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

Наиболее часто применяются следующие группы методов:

- технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.)

-правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)

- организационно – экономические (запрет на курение в огнеопасных местах, система поглощения риска и т.п.)

Риск еще можно рассматривать, как вероятность ошибки или успеха при выборе той или иной стратегической альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.

-27-

Виды потерь и риска

Планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов. Необходимо количественно оценить прогнозные величины. Зная вероятные потери каждого вида ресурсов при планировании стратегии развития, можно оценить суммарный риск, связанный с выбранным вариантом стратегии. Потери, связанные с риском могут быть: Материальные потери – это непредусмотренные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь производится как в натуральных, так и в стоимостных показателях. Трудовые потери – появляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимостных показателях. Финансовые потери – имеют прямой денежный ущерб. Потери времени – связаны с темпами реализации стратегии, когда процесс производственно-хозяйственной деятельности осуществляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Прочие потери - потери, связанные с нанесением ущерба престижа, морально-психологический ущерб окружающей среде. Наибольшему риску в рыночной экономике подвержены цены. Изменение цен влияет не только на изменение стоимостных показателей реализации. Изменение цен на рынке влияет на спрос и предложение, то есть изменение объёмных показателей реализации. В зависимости от причин возникновения выделяют группы рисков: 1.Внешние риски: Непредсказуемые внешние риски и Предсказуемые внешние риски 2.Внутренние риски: Внутренние организационные риски и Внутренние технические риски: 3.Прочие риски: - правовые; - транспортные и таможенные инциденты; - риски, связанные со здоровьем людей (телесные повреждения, травмы); - повреждение имущества при демонтаже и передислокации. Значение причин и механизмов действия рисков позволяет найти эффективные средства их предотвращения и снижения.

-28-

Показатели и методы оценки риска в планировании.

Потери, связанные с риском могут быть:

·Материальные; Трудовые;· Финансовые;· Времени;· Прочие.

Материальные потери представляют собой не предусмотренные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь при планировании стратегии производится как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Трудовые потери проявляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимостных показателях (человеко-час, доплата за простой). Финансовые потери могут иметь форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоятельствами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат дебиторской задолженности, уменьшение объемов реализации вследствие снижения цен на продукцию предприятия, неполучение дивидендов по акциям, принадлежащим предприятию, и т.д.

К другой группе финансовых потерь относится обесценение финансовых ресурсов, например амортизационных и оборотных средств вследствие инфляции, запаздывания платежей, замораживания счетов и т.д.

Потери времени связаны с темпами реализации стратегии, когда процесс производственно- хозяйственной деятельности осуществляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Другим источником причин потерь является перерасход материалов, сырья, топлива, энергии и прочих материальных факторов производства из- за сбоев в производственном процессе. Большие потенциальные потери кроются в возможном снижении цен, по которым планируется реализовать продукцию, росте издержек, обусловленном увеличением транспортных расходов, торговых наценок, накладных расходов и прочих факторов. Определенную опасность представляют налоги и платежи во внебюджетные фонды.

-29-

Методы снижения риска в плане.

Основными внешними методами снижения риска являются

• диверсификация;• передача риска;• страхование. Рассмотрим их в отдельности.

Диверсификация экономической деятельности заключается в распределении усилий и капиталовложений между разными видами деятельности. Ее проводят или пополнением ассортимента изделий, которые похожи на товары уже выпускаемыми предприятием, или не похожими, но интересными для потребителей. Надо иметь в виду, что диверсификация может и увеличить риск.

Риск можно снизить его передачей. Передача (трансферт) риска производится в основном по следующим причинам:

• потери, которые велики для одной стороны, могут оказаться незначительными для другой стороны;

• трансфери (лицо, которому передаётся риск) может знать лучшие способы и иметь лучшие возможности для сокращения возможных потерь, чем трансфер;

• трансфери может находится в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.

Основными способами передачи экономического риска является передача риска через заключение контрактов. Основными контрактами являются:

• аренда;

• лизинг (покупка для сдачи в аренду);

• контракты на хранение и перевозку грузов;

• контракты продажи, обслуживания, снабжения;

• контракт - поручительство, по которому поручитель даёт кредитору гарантию в том, что долг принципала будет возмещён вне зависимости от успеха или неудачи деятельности принципала (поручителем может выступать как частное, так и юридическое лицо);

• договор факторинга (по этому договору посредник покупает у своего клиента - поставщика требования к его покупателям, фактически покупает дебиторскую задолженность);

• биржевые сделки (покупка опционов и заключение форвардных, фьючерских контрактов).

Одним из способов передачи риска является страхование. Страхование - это передача риска трансфери, в роли которого выступает страховая компания. Страховать можно не всё. Нельзя, к примеру, застраховать то, что фирма не получит сверхприбыли. При страховании имеется два ограничения:

• цена;• не всё можно страховать.

Экономически оправдано страхование:

• имущества;

• вынужденных простоев.

Основными методами снижения внутренних рисков являются:

• проверка партнеров по бизнесу;

• грамотное составление контракт-сделок;

• планирование и прогнозирование деятельности предприятия,

• составление бизнес-плана;

• тщательный отбор кадров;

• организация защиты коммерческой тайны;

• получение дополнительной информации.

-30-

Содержание и функции тактического планирования.

Тактическое планирование занимает промежуточное положе­ние между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (опе­ративно-календарным).

Тактический план в це­лом выполняет три основные функции: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо сос­тавленный план, естественно, должен содержать цели, которые необ­ходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования.

Следующая функция тактического планирования — координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ре­сурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для коор­динации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана.

Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей, что имеет место на предприятиях с централизованной системой планирования, не возникает каких-ли­бо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается в том, насколько качественно она происходит. На децентрализованных предприятиях управляющие в разной степени участвуют в процессе планирования и сам процесс составления плана более сложен, имеет многоступенчатую форму. В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представ­ляет собой более сложную проблему, для решения которой применяются различные средства и методы.

Важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. Насколько точно реализу­ются целевые установки плана зависит от того, как налажен кон­троль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позво­лить организовать управление по отклонениям. Это дает возмож­ность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических во­просов. Конечно, при этом необходимо, чтобы соответствующая информация о ходе выполнения тактического плана поступала на каждый уровень управления, чтобы каждый управляющий полу­чал все необходимые в пределах сферы его ответственности све­дения.

31