Інформаційна база стратегічного планування
Швайка. Планування діяльності підприємства
Діагностика внутрішнього та зовнішнього середовища підприємницької структури проводиться на основі певної інформації, отриманої способом сканування середовища (ретроспективні дані) та моніторингу середовища (відбір поточної інформації). Моніторинг середовища здійснюється в межах трьох тинів систем інформації. І регулярні системи застосовуються при дослідженнях особливих ситуацій. Вони шукають аналогів теперішньої ситуації в минулому і використовуються для швидкої реакції на кризу в організації. Регулярні (періодичні) системи базуються по щорічному (щоквартальному, щомісячному) огляді розвитку господарської ситуації на підприємстві.Результати оглядів використовуються менеджерами при прийнятті поточних господарських рішень та при прогнозуванні і плануванні майбутнього. Системи неперервного огляду інформації постійно досліджують важливі елементи середовища підприємства. Вони використовуються при плануванні і прогнозуванні майбутнього. Їх застосування може стримуватися відсутністю коштів для проведення таких діагностичних операцій або непідготовленістю фахівців. Проведенню сканування або моніторингу середовища повинна передувати робота з визначення значимих для діяльності підприємства елементів внутрішнього і зовнішнього середовища. Рекомендується в сфері виробництва оцінювати: розміри (обсяги) виробництва та виробничі потужності; типи і віковий склад устаткування; джерела поставок сировини, матеріалів, енергії, технічних засобів; тенденції продуктивності праці; інноваційні можливості; рівень браку. В сфері маркетингу: динаміку номенклатури і асортименту продукції; конкурентоспроможність продукції; розміри і частку ринку; якість маркетингових досліджень; організацію продажу продукції і надання послуг; динаміку цін на продукцію (послуги); види та ефективність використовуваної реклами. В сфері управління персоналом: механізми залучення і відбору кадрів; програми навчання; аналіз трудових операцій; рівень нормування; системи винагороди; рівень кваліфікації персоналу і перспективи росту. В сфері фінансів доцільно детально проаналізувати: величину, склад і динаміку активів; валові нагромадження; дохідність; джерела грошових надходжень; показники балансу тощо. В сфері організаційної структури характеризуються: тип організаційної структури; управлінський персонал; відносини між управлінцями і робітниками; характер делегування повноважень; ефективність управління. Аналогічно оцінюється зовнішнє середовище та основні фактори його впливу на функціонування підприємства. При цьому найважливіше оцінити вплив факторів соціально-економічного характеру: рівень державного регулювання економіки; система оподаткування; кредитування; грошово-валютна система; чисельність і склад населення, його територіальний розподіл, частка активного населення, рівень безробіття; наявні ресурси за видами та рівень їх використання; конкуренти і т. д. Науково-технічні та технологічні фактори охоплюють оцінку науково-технічної політики держави; рівня техніки і технології; якості та конкурентоспроможності продукції; екологізації виробництва тощо. В умовах нестабільного соціально-економічного середовища оцінка факторів політичного характеру повинна враховуватись при виробленні стратегії діяльності підприємства. При цьому враховується політична стабільність у суспільстві; міжнародне співробітництво і партнерство; характер і тенденції міжнародної фінансової допомоги і сприяння. Джерела інформації про ділове середовище підприємства мають різноманітний характер. Основна частина релевантної інформації міститься в офіційних джерелах: офіційних звітах, первинній управлінській документації, доповідних записках, актах, матеріалах нарад, конференцій. Джерелом достовірної інформації а окремих сферах можуть бути працівники підприємства, замовники, постачальники, профспілки. В окремих випадках підприємства можуть залучати до збору інформації позаштатних працівників, використовувати нелегальні джерела інформації. В умовах високих рівнів тонізації економіки для отримання інформації проводять спеціальні дослідження із залученням експертів. Огляд факторів зовнішнього середовища здійснюється на основі інформації із засобів масової інформації, статистичних щорічників, професійних нарад, конференцій, галузевої статистики та ін. Збором інформації займаються планові служби, вище керівництво та служби зв'язків з громадськістю. Завершальним станом діагностики організаційного середовища є оцінка інформації. Результати оцінки використовуються як основа для стратегічного аналізу та визначення можливих варіантів стратегії підприємства. В процесі оцінки з'ясовуються негативні та позитивні впливи середовища на майбутню діяльність підприємства. Існує декілька розповсюджених методів оцінки впливу середовища. Серед них метод М. X. Мескома «5x5», метод SWOT.
Логіка стратегічного планування
Швайка. Планування діяльності підприємства
Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність взаємопов'язаних процесів, які логічно витікають один з одного і забезпечують стійкий зворотній зв'язок (рис. 2.1.). Стратегічне планування — один із основних компонентів стратегічного управління.
Рис. 2.1. Процес стратегічного планування діяльності підприємства Процес стратегічного планування включає: * визначення стратегічних цілей і завдань функціонування підприємства * аналіз і оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища; * визначення стратегічних альтернатив; * вибір стратегій; * підготовку кінцевого стратегічного плану. В процесі стратегічного планування передбачаються результати реалізації стратегічного плану, проводиться оцінка очікуваних результатів. Якщо очікувані результати не забезпечують досягнення стратегічних цілей і завдань, то проводиться повторний вибір стратегії з переліку зазначених альтернатив або ж відбувається зміна цілей і завдань підприємства. Відповідно до місії підприємства формуються стратегічні цілі і завдання, які відображають рівень підприємства з обслуговування замовників. Система цілей повинна включати: кількісні (обсяги господарської діяльності, рівень використання потенціалу і т. д.); якісні (рівень доходності, витрати на 1 гри. випуску, продуктивність праці, розмір заробітної плати, рівень використання ресурсів і т. д.); стратегічні (підвищення конкурентоспроможності продукції (робіт, послуг), розширення ринку, вихід на нові ринки і т. д.); тактичні (реконструкція підприємства, освоєння нових видів продукції і т. д.) цілі.
Вибір цілей відіграє дуже велику роль у майбутній діяльності підприємства. Цілі є фундаментом для процесу корпоративного менеджменту, визначають способи підвищення ефективності, лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення. Діяльність кожного підприємства різноманітна, тому не може орієнтуватися на досягнення єдиної цілі, а повинна враховувати декілька найважливіших напрямків господарювання. Фахівці рекомендують враховувати декілька напрямків визначення цілей: * становище на ринку (підприємство визначає позицію щодо конкурентів, успіх в показниках конкурентоспроможності); * інновації (визначає нові способи ведення бізнесу — виробництво нових товарів, просування на нові ринки, застосування нових технологій, нових методів організації виробництва тощо); * продуктивність (визначає взаємозв'язок результатів господарювання з ресурсами); * ресурси (визначає оптимальне використання наявних ресурсів); * дохідність (прибутковість) (визначається кількісний рівень необхідних доходів); * управлінські аспекти (визначаються нові методи управління); * соціальні аспекти (визначаються завдання з оплати праці, поліпшення умов праці, забезпечення екологічної безпеки тощо). УВАГА! Сучасна практика господарювання свідчить про те, що сьогодні найбільш значимими є фінансові цілі, які з визначальними в ієрархії цілей. Однак не можна перебільшувати значення прибутковості мети діяльності підприємства. Якщо підприємство не буде звертати уваги на всі інші інтереси, то позитивні фінансові результати будуть мати місце лише в короткотерміновій перспективі. Нехтування іншими цілями впродовж трипалого часу створить серйозні фінансові проблеми в майбутньому. Після визначення цілей проводиться перевірка їх якості. Головними критеріями якості поставлених цілей є їх конкретність, гнучкість, можливість коригувань, вимірність, співставлення. Цілі для нижчих ланок підприємства розглядаються як завдання. Після визначення стратегічних цілей підприємства проводиться діагностика внутрішнього і зовнішнього середовища. Аналіз і оцінка внутрішніх проблем підприємства пов'язані з виявленням його сильних і слабких сторін. При цьому аналізуються цикли ділової активності підприємства, зміни ринкової кон'юнктури, наявні ресурси та інші фактори. Зовнішнє середовище аналізується з позиції можливостей та загроз. Аналіз середовища передбачає дослідження двох його компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення. Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на підприємство таких елементів середовища: стан економіки, правове регулювання, політичні процеси, природне середовище, ресурси, науково-технічний рівень, інфраструктура, соціальний розвиток та ін. Безпосереднє оточення впливає на стратегічні плани підприємства через покупців, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили, інноваційних продуктів і т. д. Серцевиною стратегічного планування є визначення стратегічних альтернатив. У процесі господарювання підприємства можуть керуватися різними стратегіями, різними варіантами поведінки в майбутньому відповідно до визначених цілей і завдань. Різноманітні стратегії можна звести до трьох типів: стабільності, росту і скорочення. Підприємство за відповідними критеріями вибирає один тип, а в окремих випадках — поєднання різних. Основними критеріями вибору стратегій з переліку альтернативних можуть бути: рівень наявних фінансових ресурсів, розмір ризику, час реалізації стратегії, характер зв'язків з постачальниками і замовниками, рівень менеджменту щодо реалізації стратегії. Стратегічний вибір повинен бути чітко визначений і однозначний. Після вибору стратегії підприємства здійснюється підготовка кінцевого стратегічного плану. В залежності від поєднання вибраних стратегій стратегічний план може бути наступальним або оборонним. Наступальний стратегічний план формується підприємствами, які володіють високим потенціалом. Оборонний — спрямований на утримання досягнутих позицій, попередження негативних наслідків ринку, запобігання банкрутства. Стратегічний план не має чітко означеної структури. До вибору його розділів, показників кожне підприємство підходить з власних позицій. Однак в останні роки визначилася загальноприйнята структура стратегічного плану, у відповідності до якої план має такі підрозділи:
На практиці малі і середні підприємства стратегічний план не оформляють у вигляді окремого документа. Всі стратегічні рішення відображають в бізнес-планах. Як свідчить зарубіжний і вітчизняний досвід, стратегічний план надає підприємству визначеності та індивідуальності. Він розробляється достатньо гнучким, щоб при потребі здійснювати модифікацію і навіть переорієнтацію. Отже, стратегічне планування має циклічний характер, є неперервним творчим процесом, який забезпечує постійну адаптацію підприємства до змінних умов зовнішнього середовища. Успіх діяльності підприємства, досягнення поставлених цілей залежать від реалізації стратегії, яка розглядається як важливий етап стратегічного управління. Вимоги успішної реалізації стратегії: * чітка структуризація цілей і завдань стратегії, доведення * до працівників та схвалення ними; * забезпечення виконання плану всіма необхідними ресурсами; * володіння засобами оперативного коригування плану або залучення додаткових ресурсів для його реалізації Оцінка стратегії —- завершальний етап стратегічного управління, який забезпечує зворотній зв'язок між результатами реалізації стратегічного плану, поставленими цілями і завданнями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль. Головне завдання контролю полягає в з'ясуванні того, наскільки повна реалізація стратегії приведе до досягнення цілей та місії підприємства. За результатами стратегічного контролю може здійснюватися коригування і стратегії, і цілей підприємства.
Сучасний інструментарій стратегічного планування
Швайка. Планування діяльності підприємства
Зарубіжна і вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень. Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей, способів і механізмів досягнення цілей. В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план. До інструментів стратегічного аналізу відносяться: формальні моделі та кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування; самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування. Простим та ефективним методом стратегічного аналізу є аналіз розриву. Його мета — встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім того, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими очікуваннями і найскромнішими прогнозами.
Рис. 2.2. Лінія розриву Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20% рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш реальною величиною буде 12%. Розрив складає 8%. Необхідно обговорити проблему та прийняти заходи для заповнення розриву. Такими заходами можуть бути: * інтенсифікація виробництва і забезпечення 20% прибутковості; * відмова від 20% рівня і прийняття 12%. * При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити витрати на виготовлення одиниці продукції на 20% (рис. 2.З.).
Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоювання найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків. У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане з ростом обсягів виробництва. Воно забезпечується застосуванням високопродуктивного, унікального устаткування, гнучких виробничих процесів, сучасних матеріалів. Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції, тощо). При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (рис. 2.4.).
Рис. 2.4. Життєвий цикл товару Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз, кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики: народження і впровадження товару на ринок характеризується незначним обсягом реалізації; стратегія зорієнтована на ріст обсягів; ріст — супроводжується істотним збільшенням збуту; стратегія передбачає швидше зростання; зрілість забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності; старість і спад — характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару. Мета моделі життєвого циклу — правильно визначити стратегію підприємницької діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку. В залежності від типу товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу. Однак не завжди можливо і доцільно прив'язувати стратегію підприємства до моделі життєвого циклу товару. Часто вплив факторів зовнішньою середовища не дозволяє поведінку на ринку вкласти в рамки відомої кривої. В залежності від тривалості кожної фази, рівня конкуренції, обсягу продажу, величини прибутку та інших факторів розрізняють декілька видів кривих життєвого циклу товарів. Традиційна крива охоплює чітко визначені основні фази життя продукту: народження, ріст, зрілість, старість, спад (зняття з виробництва). Класична крива описує популярні продукти, для яких стабільним є збут протягом тривалого часу (поширені продукти харчування).
Крива захоплення описує динамічний ріст попиту на товар і відповідне падіння його популярності (наприклад, продукти харчування імпортного виробництва). Сезонна крива має місце у випадку хорошого збуту товару впродовж: певного періоду часу. Крива відновлення описує поведінку товару, який після падіння попиту знову отримав популярність. Крива провалу характеризує товар, який взагалі не має успіху. Зарубіжний досвід підтверджує, що використання даних про фази і види життєвих циклів продукції можуть служити основою довготривалого планування. Криві достатньо наглядно показують, що при падінні попиту на один вид продукції підприємство повинне заздалегідь запланувати випуск іншого виду конкурентоспроможного товару. Однак криві життєвого циклу не можуть точно визначити початок і кінець кожної фази, їх тривалість, рівень продажу і прибутку. Тому довготермінове прогнозування конкретної продукції доповнюється короткотерміновим. Моделі «кривої досвіду» і «життєвого циклу» вважаються найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки базуються на врахуванні лише одного внутрішнього фактора діяльності підприємства. Розробити стратегію з врахуванням впливу різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища дозволяють інші моделі стратегічного аналізу. До них відноситься запропонована в 1975 р. А. Дж. Стрейнером модель «продукт-ринок». Це — матриця, що містить класифікацію ринків і продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові (рис. 2.5.).
Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різною поєднання «продукт-ринок». Модель використовується для визначення ймовірності успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля пінних паперів. Широкої популярності набула матриця І. Ансоффа, яка включає: чотири альтернативні стратегії підприємства, застосовувані для збільшення або збереження обсягу продажу товарів (таблиця 2.1.) Таблиця 2.1.
Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї стратегії можуть служити: збільшення збуту, заохочення покупців товарів-конкурентів і замінників, активізація рекламних заходів та ін. Стратегія розвитку ринку передбачає, то підприємство розширює свою збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів. Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає принципово нові товари, які по-новому вирішують проб лему або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари - товари, які пов'язані зі старими; мета товари ~ товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку. Освоєння та розвиток нових товарів пов'язані з великими витратами і ризиком. Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних підприємницьких структурах ця стратегія отримала широке застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ. УВАГА! Вибір стратега залежить від насиченості ринку, можливостей підприємства щодо оновлення асортименту, рівня конкуренції. Оскільки підприємства зорієнтовують свою діяльність в декількох стратегічних зонах господарювання (СЗГ), вони найчастіше формують комбіновані стратегії розвитку. Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становите бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому. Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).
Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентоспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва. Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: зірка, дійна корова, важка дитина (кішка) і собака. Зірка — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидкий ріст), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія — інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову. Дійна корова — товар, який зберігає провідне становище на ринку при тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари з джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія — «збір врожаю». Важка дитина (кішка) — товар, який не має добрих конкурент них позицій на діючих ринках при високих обсягах виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки оправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для цього виду продукції — ризик. Собака — товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, застоєм. Таке положення характеризується значними витратами і незначними можливостями росту та інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках «собаки» можуть стати «дійними коровами», однак це вимагає значних інвестицій. В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва крім чотирьох використовують дев'яти і шістнадцяти-секторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва. Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери. Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі. Переваги моделі БКГ: * можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його структурними підрозділами, окремими СЗГ; * наглядність і простота застосування. Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з: * неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності; * складністю вимірювання частки ринку і темпів його росту; * неврахуванням факторів зовнішнього середовища; * нехтуванням ефективністю інвестицій. Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні. Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована па потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу. Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Літла (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється в залежності від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку. Концепція життєвого циклу сектора — це модель зміни в часі ринкових змінних (збут, покриття витрат, прибуток, рівень конкуренції тощо). Життєвий цикл в моделі АДЛ включає чотири фази: впровадження, ріст, насичення і спад. У фазі впровадження ринок товару є нестабільним, зорієнтованим на ріст обсягів продажу, престижне становище серед конкурентів. Па цій фазі підприємство дотримується стратегії інновацій, контролю якості, моніторингу реакції на товар. У фазі росту ринок структурований, основні зусилля спрямовуються на швидке просування до споживачів, отримання прибутків, розширення бізнесу. Стратегія розвитку зорієнтована на розширення асортименту товарів, пошук нових ринків, розвиток збутових мереж. У фазі насичення ринок перебуває в стані застою, відчуває проб леми зі збутом продукції. Стратегія підприємства спрямовується на зниження витрат. У фазі спаду ринок стагнує і стратегія підприємства зводиться до спроби пожвавлення бізнесу або до його припинення. Позицію підприємства в конкуренції оцінюють як слабку, середню, сильну або лідируючу в залежності від ключових факторів успіху. Ключовими факторами успіху можуть бути: ♦ виробничі (номенклатура продукції, рівень витрат, технологічні можливості і т. д.); ♦ ринкові (рівень цін, якість продукції, частка ринку, престижність торговельної марки, надійність збутової мережі); ♦ фінансові (ліквідність, рівень кредиторської заборгованості, ділова активність, прибутковість і т. д.); ♦ організаційні (організаційна структура, якість менеджменту, рівень управлінського персоналу). Позиція підприємства в конкуренції визначається положенням на матриці вибору стратегії (рис. 2.7).
Кожний квадрат матриці має свою характеристику фінансової ситуації, рівні ризику, пріоритетні стратегії. Рівень рентабельності і фінансові потреби визначають величину фінансового потоку, який розраховується як різниця між потоком готівки та її використанням на інвестування. Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі». Фактор «можливості розширення ринку» в цій моделі перетворився в багатофакторне поняття «привабливості ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище підприємства», яке характеризує різні елементи внутрішнього стану підприємства. Таблиця 2.2. Фактори привабливості ринку та стратегічного становища підприємства
Для кількісної оцінки привабливості ринку та конкурентоспроможності можна скористатися експертними даними в інтервалі від 1 до 5. Низький рівень відповідає оцінкам 1,2; середній — 3, високий — 4-5. Підприємства повинні оцінити своє становище по кожному з на ведених в таблиці 2.2. параметрів і визначити його :і позиції можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка повинна бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис. 2. 8.).
Рис. 2.8. Модель «Мак-Кінсі» Як видно з матриці, правий верхній кут означає сприятливі перспективи росту; лівий нижній кут — відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку; становище по діагоналі — нестійке (двояке), обмежений ріст. Багатопрофільна портфельна модель враховує чимало факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Однак вона не виключає можливостей суб'єктивної, спотвореної оцінки підприємством своєї позиції. Вона не дає рекомендацій щодо поведінки підприємства на тому чи іншому ринку. Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів, які впливають на майбутнє підприємства. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники, стиль (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Модель «Мак-Кінсі 7С» Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи, кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як продуктивне спілкування (у зв'язку інтересів, врахування всіх напрямків діяльності людини на підприємстві). Модель комплексного ділового аналізу ПІМС (PIMS) забезпечу».: конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників діяльності підприємства, які впливають на рівень прибутковості і об'єднані в три групи: конкретна пропозиція бізнесу, характеристика і привабливість ринку, виробнича структура підприємства. Ця модель забезпечує підприємствам можливість навчання на досвіді інших, вибір найдієвіших способів реалізації цілей. В умовах української економіки модель ПІМС носить пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високорозвинутих, насичених і стійких ринків. Продовження таблиці 2.2. Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей конкурентного аналізу за М. Портером. Для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості М. Портер виділив п'ять сил конкуренції: * нові конкуренти; * існуючі конкуренти; * сила впливу покупців; * вплив постачальників; * загрози з боку товарів-замінників (рис.2.10).
На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з вищезазначених конкурентних сил: І стратегія лідерства, II стратегія диференціації, III стратегія фокусування (концентрації). Для практичної реалізації кожна з стратегій повинна бути забезпечена економічними ресурсами і певними управлінськими діями.
Сутність, значення і завдання тактичного планування
Швайка. Планування діяльності підприємства
Тактичне планування — це сукупність дій, процедур, господарської політики, спрямованих на досягнення поставлених поточних цілей і завдань. Тактичне планування можна розглядати як засіб реалізації стратегії підприємства, інструмент забезпечення взаємозв'язків цілей з можливостями підприємства, визначення послідовності і способів ефективного їх досягнення, чіткого розподілу завдань між кожним функціональним і лінійним підрозділом підприємства, обумовлення їх місця та ролі в досягненні загальних цілей. Тактичне планування істотно відрізняється від стратегічного за певними ознаками. Основна відмінність полягає в охопленні сфер впливу. Стратегічне планування справляє ширший і глибший (глобальний) вплив на діяльність підприємства, визначає його успіх в майбутньому. Тактичне — враховує поточну внутрішню і зовнішню ситуацію, передбачає необхідні і можливі заходи для того, щоб їх реалізація забезпечила успіх сьогодні та сприяла досягненню стратегічних цілей і завдань. Важливим є і часовий аспект відмінності. Стратегічне планування розраховане на тривалу перспективу і його наслідки проявляються через певний період часу та впливають на результати діяльності підприємства впродовж тривалого періоду. Тактичне, як правило, розраховане на короткий період (до 1 року), конкретизує і доповнює стратегічний план та підлягає оперативному регулюванню. Стратегічне планування зосереджене, в основному, по вертикальних рівнях управлінської ієрархії і в більшості випадків здійснюється «зверху — вниз». Це означає, що планові орієнтири, стратегічні цілі розробляються на вищому рівні управління. їх виконання передається на тактичний рівень управління — керівникам лінійних і функціональних підрозділів в масштабах всього підприємства. На цьому рівні розробляються середньотермінові і поточні плани реалізації стратегії. Таким чином, можна вважати, що тактичне планування зосереджене по горизонтальних рівнях управління. Процеси взаємоув'язки і синхронізації, коригувань планів протікають «знизу — вверх». Зарубіжна і вітчизняна практика господарювання визначила як найбільш прийнятний для розробки тактичних планів часовий період в один рік, що відповідає календарному господарському і фінансовому періоду. Місце тактичного планування в системі планів підприємства означене на рис. 1.2. розгорнутою формою тактичного плану є поточний річний техніко-економічиий план діяльності підприємства. У вітчизняній практиці господарювання він має різні назви: «промфинплан», «план розвитку підприємства», «план економічного і соціального розвитку підприємства», «річний техніко-економічний план», «поточний план» та ін. Річний техніко-економічний план є комплексним документом, який охоплює всі аспекти діяльності підприємства: виробництво і збут, науково-технічний розвиток, соціальну сферу, інвестиційну діяльність, охорону довкілля, зовнішньоекономічні відносини тощо. Основні завдання річного техніко-економічного плану полягають в забезпеченні виконання стратегічного плану, раціональному використанні всіх наявних на підприємстві ресурсів, своєчасному врахуванні змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, оперативному контролі за ефективністю управління, деталізації завдань всім підрозділам виробництва. Поточний річний техніко-економічний план виливає на всі аспекти діяльності підприємства. Добре обгрунтований план ефективно сприяє досягненню цілей підприємства, а необгрунтований призводить до систематичних порушень графіків випуску продукції, простоїв, понадурочної роботи, проблем з фінансами. Тому поточний річний техніко-економічний план повинен бути цілеспрямованим, реалістичним, досяжним, адресним. Вітчизняна і світова практика планування свідчить про те, що розробка планів вимагає великої інтелектуальної праці багатьох фахівців — маркетологів, постачальників, трудовиків, інженерів, менеджерів, тощо. Діяльність підприємства з планування передбачає таку послідовність (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Діяльність підприємства з планування На першому етапі здійснюється безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про мету підприємства, завдання підрозділів майбутньому та способи їх досягнення. Результатом процесу планування є система часткових поточних і оперативних планів та розгорнутий техніко-економічний план. Другий етап пов'язаний з реалізацією планових завдань. Результатом цієї реалізації є фактичні показники функціонування підприємства та його підрозділів. На третьому етапі проводиться оцінка результатів, порівняння фактичних і планових показників. Оцінка причин відхилень, коригування управлінських дій. На цьому етапі визначаються ефективність господарювання та якість планового процесу в діяльності підприємства. Процес планування є важливим етаном загальної діяльності підприємства. Процес планування — не проста послідовність операцій з розробки планів і не процедура здійснення в певній послідовності господарських подій. Він вимагає гнучкості та управлінської майстерності, які допускають зміну процедури, якщо управлінські рішення не сприяють досягненню поставлених завдань. Процес планування — це неперервний, замкнений цикл процедур з прямим і зворотнім зв'язком. Цілі і завдання формуються ще задовго до початку їх реалізації, однак конкретизуються в процесі виконання плану у вигляді коригувань, уточнень та складання оперативних і календарних планів.