2. Применение метода вариантов при построении дерева решений

Для генерации различных вариантов решений и их оценки наибольшее распространение получили деревья решений. Дерево решений представляет собой модель, которая позволяет разбить большую и сложную проблему принятия решения на совокупность меньших проблем, которые могут быть рассмотрены от­дельно, а затем в совокупности. Таким образом можно решить общую про­блему. Особенно полезным построение дерева решений оказывается, ког­да сложная ситуация может быть разбита на последовательность более простых проблем, которые выстроены в естественном порядке. Дерево решений применяется при решении сложных многоэтапных вероятно­стных проблем. Большинство управленческих решений, имеют именно такую природу

Дерево решений содержит два типа вершин: вершины, в которых решение принимает эксперт (ЛПР) и вершины, где решение принимает «случай», выходящие из вершины дуги задают определенные вероятности направлений принятия решения.³

Общий вид дерева решений

3. Метод вариантов в сценарном планировании

Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

«Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).

«Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).

«Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).

«Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).

  Рисунок 1. Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка

Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарии и другие варианты будущего

Сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов.

Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

  Рисунок 2. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.⁴

Сценарий	Прогноз	Видение
Возможные, наиболее вероятные варианты будущего	Вероятные варианты будущего	Желаемый вариант будущего
Основан на неопределенности	Основан на определенных связях	Основано на ценности
Показывает риски	Скрывает риски	Скрывает риски
Качественный или количественный	Количественный	Обычно качественное
Необходим, чтобы знать, какое решение принять	Необходим, чтобы осмелиться принять решение	Побуждает к действию
Редко применяется	Применяется ежедневно	Применяется относительно часто
Эффективен в среднеи долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности	Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности	Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

Таблица 3. Различия между сценарием, прогнозом и видением