Тема 2. Система антикризового управління підприємством

1. Сутність антикризового управління, його місце та значення в системі управління підприємством.

2. Структурно – логічна схема процесу антикризового управління підприємством.

1. Сутність антикризового управління, його місце та значення в системі управління підприємством

При вивченні першого питання “Сутність антикризового управління, його місце та значення в системі управління підприємством» магістрантам слід звернути увагу на те, що під антикризовим управлінням за загальним визначенням з точки зору «антикризового регулювання» слід розуміти сукупність форм і засобів реалізації антикризових процедур, які стосовно до конкретного підприємства – боржника відбивають економічні відносини, що склалися при його оздоровленні або ліквідації.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню:

1. головно метою антикризового управління є забезпечення стійкого становища на ринку та стабілізація господарсько – фінансового становища на ринку та стабілізація господарсько – фінансового становища підприємства за будь – яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз у країні;

2. головне в антикризовому управлінні – негайна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;

3. у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути як тимчасові фінансові ускладнення, так і розв’язати інші назрілі проблеми підприємства;

4. антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності підприємства;

5. антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації, ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б дали змогу подолати труднощі з найменшими втратами.

Хоча загальна точка зору і характеризує головну спрямованість антикризового управління але воно не дає характеристики повного сприйняття антикризового управління бо воно в сучасний час використовується на протязі всього процесу діяльності підприємств, його заходи потребують постійного застосування, аби застрахувати підприємство від неочікуваних загроз. Тому більш коректно під антикризовим управлінням слід розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ та реалізацію генерального плану недопущення поширення кризових явищ та стагнації розвитку підприємства, який здійснюється протягом усього періоду його функціонування.

Антикризове управління - це управління, яке спрямовано на пе­редбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи — аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками [8, С. 23].

Антикризове уп­равління - це управління, у якому під тиском запланованих чи випад­кових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації [8, С. 121].

У рамках антикризового управління може передбачатися розробка і реалізація окремих політик для вирішення окремих завдань протидії кризі на окремих етапах роботи.

Тому сфера застосування антикризового управління не може застосовуватися в обмежених рамках використання тільки відносно підприємств боржників, для характеристики частини процедур, передбачених у процесі банкрутства, до виникнення ситуації неплатоспроможності, антикризове управління не можна не здійснювати взагалі у зв’язку зі своєю непотрібністю. Місце антикризового управління, у сучасному менеджменті підприємства полягає у наступному:

• передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного виявлення та розв’язання проблем з метою запобігання кризі;

• управління в умовах кризи, метою якого визнається стабілізація нестійких станів та збереження керованості системи;

• управління процесами виходу з кризи, яке здійснюється з метою мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємства зі стану кризи.

Антикризове управління має велике значення для збереження підприємств, захисту від вторгнення в економічні процеси підприємств, бо якщо ця сфера не буде контрольованою це може призвести до економічної кризи не тільки самих підприємств але і економіки держави взагалі.

Основними науковими підходами до антикризового управління, як складової управління підприємства, використання загальної методології науки управління для обґрунтування його теоретичних засад, є системний та ситуаційний підходи.

Системний підхід ґрунтується на розумінні сутності підприємства як складової динамічної соціально – економічної, відкритої, недермінованої системи. Антикризове управління діяльністю підприємства має ґрунтуватись на концептуальних положеннях теорії виникнення та поглиблення кризи, які передбачають системне бачення механізму функціонування підприємства (рис. 2.1).

Суб’єкт антикризового управління має чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їхню роль та значення в розгортанні кризових явищ, можливості щодо усунення ознак кризового стану та забезпечення життєздатності підприємства. Зміст антикризового має чітко підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, а відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу.

Можливість та необхідність

антикризового управління

Об’єкт та суб’єкт управління,

участь держави в його здійсненні

Процес Мета Функції

антикризового антикризового антикризового

у правління управління управління

Методологія

антикризового управління

Механізм Принципи Галузеві

а нтикризового антикризового особливості

управління управління антикризового

управління

Ефективність

антикризового

управління

Рисунок 2.1 - Концепція системи антикризового управління підприємством

Системний підхід потребує певних дій щодо забезпечення працездатності усіх підсистем управління відповідно до визначених вимог. Це стосується систем збирання інформації про стан системи та її зовнішнє оточення, забезпечення різноманітності методів планування та багатоваріантності рішень, що приймаються, координації прав та відповідальності окремих функціональних підсистем та структурних підрозділів, демократизації стилю управління підприємством. Використання системного підходу в антикризовому управлінні обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів роботи, які мають бути проведені для досягнення мети антикризового управління, взаємозв’язків, що існують між ними і мають бути враховані при розробці плану заходів для забезпечення ефекту синергії.

Ситуаційний підхід, цей підхід не відкидаючи концептуальних положень традиційних шкіл управління, акцентує увагу на потребі застосування специфічних прийомів та методів управління з урахуванням ситуації конкретного підприємства – об’єкта управління, тобто конкретний набір обставин, які впливають на конкретне підприємство в конкретний період.

Практичне застосування ситуаційного підходу в процесі антикризового управління передбачає:

1. опанування теоретичних засад та типового інструментарію антикризового управління;

2. критичну оцінку теоретичних концепцій та методик, визначення сильних та слабких аспектів, позитивних та негативних наслідків застосування;

3. правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного об’єкта дослідження підприємства;

4. розробку конкретних прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління з врахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей та завдань антикризового управління в найкоротші терміни та з найменшими втратами, тобто найбільш ефективно.

Об'єктні проблеми - це, по суті, те, що необхідно розглянути суб'єкту управління для прийняття рішення. У випадку перевищення допустимих відхилень функціонування системи від запланованого графіка, управління відбувається за ситуаційною схемою антикризового управління (рис. 2.2).

Як видно з наведеної схеми, перевищення допустимих відхилень від заздалегідь визначених меж означає, що виробнича система вихо­дить з "норми" і вступає в якусь фазу, небезпечну для підприємства, з яким функціональними заходами регулюючого і координуючого ха­рактеру не справитися. Необхідні заходи кардинального впливу, здатні переломити небезпечну ситуацію, що наступила, не давати їй розвиватися і, по можливості, повернути порушене виробництво на запланований шлях.

У загальному випадку, розвиток кризової ситуації, відповідно до даної схеми, може відбуватися за трьома варіантами.

Перший варіант. Завдяки своєчасним і рішучим заходам розви­ток ситуації, що руйнує систему, припинено, а потім ціною певних зусиль повернуто на запланований шлях досягнення мети фірми, тобто, відновлений статус-кво виробничо-економічного механізму системи.

		Функціональна підсистема управління
	Функції управління			Джерела дестабілізації
	Відхилення більше допустимих		ні	Ліквідація фірми (банкрутство)
	так
Аналіз наслідків	Реакція на проблемну ситуацію
	Аналіз глибини проблемної ситуації та її тенденції			Прогнозування
	Прийняття рішень, забезпечення, реалізація			Резерви
	Проблемна ситуація ліквідована		ні	Новий стан системи		ні
	так			так
	Статус-кво фірми			Управління за новими стандартами
				Робота за графіком

Рисунок 2.2 – Укрупнена схема управління за кризовою ситуацією

Другий варіант. Подальше управління виробничим процесом продовжується за функціональною схемою, при якій ситуацію тримають під контролем. Розвиток ситуації прийняв кризовий характер. Можливі засоби його ліквідації не принесли належного результату чи недо­статні, чи ж взагалі не мають економічного, технічного чи техно­логічного змісту стабілізації запланованого виробництва. Система функціонування підприємства ще не зруйнована, але вже носить не­безпечний, надзвичайний (чи на грані цього) характер, і керівництво приймає рішення переходу виробництва чи цілком фірми на новий шлях, що дає системі якісно новий стан, відмінний від колишнього. Цей новий стан може зажадати розробки нових планів, стандартів, але дає, у загальному випадку, сприятливий результат.

Третій варіант. Найбільш несприятливий результат для підпри­ємства настає тоді, коли всі зусилля антикризового характеру не спрацювали і надзвичайні заходи з порятунку підприємства не при­несли бажаних результатів.

Криза прийняла необоротну руйнівну форму і привела під­приємство до повного розвалу чи банкрутства.

Представлені сценарієм розвитку ситуації антикризового уп­равління носять гіпотетичний характер і мають потребу в деталізації і конкретизації ряду положень, що можуть бути розглянуті після де­яких передумов, міркувань й аналізу на базі пропонованої концепції антикризового менеджменту [8, С. 178-181].

Додатково слід розглянути психологічний і соціально-психологічний підходи до антикризового управління.

Психологічний підхід досліджує ступінь впливу окремих індивідів на виникнення кризової ситуації та її подолання. У рамках цього підходу традиційно виділяються дві концепції: когнітивну і психоаналітичну.

Когнітивна концепція кризи базується на припущенні, що організаційна криза, по-перше, висуває проблеми, які зачіпають інтереси всіх членів організації (це, у свою чергу, може приводити до конфлікту інтересів); по-друге, члени організації обмежені в можливості отримання та обробки інформації, необхідної для вживання антикризових заходів; по-третє, організаційні ролі та обов'язки керівників можуть мінятися.

Психоаналітична концепція використовується рідше. Вона вимагає враховувати поведінку членів організації, яка визначається індивідуальним або колективним несвідомим. Як відзначає американський психолог Р. Стюарт, люди діляться на психологічно підготовлених і не підготовлених до кризи. Саме «непідготовлені» стають «жертвами» кризової ситуації. Вони відчувають себе травмованими, відчувають загрозу своєму соціальному статусу і матеріальному положенню. «Жертва» може втратити контроль над своєю поведінкою, відчувати слабкість, безпорадність, ставати пасивним спостерігачем подій, що розвиваються. Звідси витікає, що антикризовий план дій повинен передбачати заходи емоційно-психологічної підтримки службовців, допомоги у перебудові їх ціннісних уявлень і зміцненні відчуття особистої безпеки.

З позицій соціально-політичного підходу причини кризи лежать у сфері культури організації і корпоративної ідеології. Як стверджує американський дослідник Б. Тернер, криза в організації виникає тоді, коли у співробітників відбувається розлад в уявленнях про її цілі і засоби їх досягнення — так звана криза раціональності [27, С. 12].

Крім цих чотирьох підходів використовуються й інші підходи: процесний, концептуально стратегічний (тобто використання концептуальних положень стратегічного управління), новітні підходи: соціально – етичний, та стабілізаційний менеджмент та інш.

Антикризове управління – це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосуватися до виникаючих ситуацій. Тому основою метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів – запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.

Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Управління в кризовій ситуації - це процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед підприємством.

Задачі антикризового менеджменту:

• передбачувати кризи;

• при необхідності і по можливості прискорювати, випереджати, відсувати кризи;

• готувати підприємство до криз;

• пом’якшувати кризи;

• забезпечувати методичними, науковими розробками, особливі підходи до кожної кризи;

• спрямовувати кризові процеси певною мірою до необхідного русла;

Головні характеристики антикризового управління:

1. Функції антикризового управління – це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб управляти успішно. Стабілізація хитких ситуацій має свої особливості, але у своїй сукупності вони характеризують антикризове управління (рис. 2.3).

Взагалі виділяють п’ять основних функцій антикризового управління:

Функція «Цілевизначеня» обумовлює орієнтацію управління, під якими розуміється майбутній стан об’єкта управління, який передбачається досягти.

Функція «Планування» передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.

Функція «Організація» у процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання.

Причини кризи

Фінансово – економічна ситуація в країні

Гостра конкуренція

Складна соціаль-но – политична обстановка

Природні катаклізми

Непрофесійне управління

Ризиковий розвиток

Функції і фактори антикризового управління

Управління функціонуванням Стабілізація управління

нестійкістю

Передкризове управління Управління розвитком

Сучасне вирішення проблем Управління виходом з кризи

Управління в умовах кризи Мінімізація втрачених вигод

Рисунок 2.3 – Характеристики антикризового управління

Функція «Мотивація» забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб’єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. ця функція має поєднувати матеріальні інтереси суб’єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами.

Функція «Контроль» у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників плану фінансового оздоровлення, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

Поєднуваний процес «Прийняття рішень » в антикризовому управлінні забезпечує вибір методів дослідження кризового стану конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з антикризового управління, обґрунтованість прийняття або відхилення окремих пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.

Поєднувальний процес «Комунікація» забезпечує процес обміну інформацією між суб’єктами антикризового управління, керівництвом, власниками та персоналом підприємства, органами зовнішнього нагляду чи управління антикризовими перетвореннями. Для досягнення загальних завдань антикризового управління обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним, адекватним.

Організація антикризового управління повинна базуватися на взаємному погодженні принципів та інструментів управління, розроблених у рамках 3 домінуючих концепцій (підходів). Системний підхід, ситуаційного підходу, підходу стабілізаційного менеджменту(метою якого є забезпечення знаходження об’єкта управління в здатній ділянці значень параметрів або недопущення переходу цього об’єкта в некерованій стан). А розробка методології антикризового управління має базуватися на стратегічному підході це розробка довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його бізнесової політики, спрямованих на перемогу в конкурентній боротьбі. В основу антикризового управління можна покласти парадигму ресурсного підходу. Її відмінна особливість полягає в орієнтації не на виборі ринку діяльності та його зміну в разі несприятливої кон’юнктури, а на дослідження сильних та слабких аспектів конкретного підприємства, на вивчення можливостей завоювання та збереження його конкурентних переваг.

Базуючись на такому підході, у перебігу антикризового управління необхідно визначити та аналізувати стратегічні ресурси підприємства, забезпечувати їх перетворення спочатку на потенціал успіху, а потім на стратегічні фактори успіху підприємства. Саме ресурсні обмеження, тобто наявність стратегічного потенціалу або передумов для його формування, визначають, можливості та результативність програм фінансового оздоровлення підприємства. Особливе значення для адаптації ресурсів до змін зовнішнього середовища та трансформації потенціалу успіху на фактори успіху мають «мета – ресурси» (маркетинг, операційний та фінансовий менеджмент, менеджмент персоналу та організацій), якість яких є визначальною для досягнення фінансового оздоровлення. Необхідно також використовувати здобутки та надбання проектного управління оцінка вірогідних термінів та контроль критичного шляху усього комплексу заходів робіт, зменшити кількість ресурсів, а відповідно, вартість програми. Наявність жорстких обмежень щодо тривалості та вартості антикризової діяльності від організації виконання робіт, прогнозування тривалості реалізації проекту та бюджет, необхідний для проведення процесу антикризового менеджменту. Термінові обмеження як правило полягають в тому що антикризове управління має бути організоване таким чином, аби вірогідність перебування об’єкта управління в керованому стані протягом циклу управління відповідала або була вище заданого процесного рівня, тобто протягом реалізації антикризової програми, і неповинне відбуватися катастрофічне погіршення ситуації.

Суб’єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми є певне коло осіб, що реалізують його завдання. В сучасній практиці вирізняють сім груп суб’єктів антикризового процесу:

1. Власник підприємства який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців.

2. Економіст – фінансист ( фінансовий директор) підприємства.

3. Функціональний антикризовий менеджер – співробітник підприємства, який спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку (бажано на рівні магістра).

4. Функціональний антикризовий менеджер – співробітник консалтингової фірми, який залучається на підприємстві на платній основі для реалізації завдань антикризового управління.

5. Державні та відомчі органи з – поміж спеціалістів агентства з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації тощо.

6. Арбітражний керуючий, затверджений постановою суду в разі порушення справи про банкрутство підприємства, який є сертифікованим фахівцем, що пройшов відповідну спеціальну підготовку та акредитований у судових органах. Правовий статус арбітражного керуючого визначено Законом України «Про відновлення платоспроможності або визнання підприємством банкрутом».

7. Представники кредиторів або фахівці з антикризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства – це вимушений захід, спрямований на повернення боргів.

В основі кадрового забезпечення антикризового управління полягає створення антикризової команди (робочої групи антикризового управління підприємством). Управління в кризових ситуаціях потребує від підприємств швидкого реагування, а швидке реагування можна забезпечити лише при наявності «антикризової команди і відповідного методичного, ресурсного, і кадрового забезпечення. Швидке реагування забезпечується тим, що обов’язок оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями для проведення конкретних дій які, в разі потреби здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення і рекомендації, а також мережа «аварійних комунікацій», прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами з появою кризових явищ і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління. Фахівці антикризової команди повинні мати навики мистецтва вирішення проблем у процесах антикризового управління і практичною методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності. Вони повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й інш.

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління. Склад групи може складатися з наступних фахівців: антикризового керуючого (антикризового менеджера), фахівців з фінансового ринку, маркетингового менеджера, бухгалтера ( який може виступати в якості «нагромаджувача інформації», та декількох інших професійних фахівців у відповідності до характеру кризового становища, що може скластися у підприємстві. Крім того у надзвичайних ситуаціях зазвичай відбувається перерозподіл функцій і самого керівництва з контрольних на координаційні й оперативно регулюючі функції, задача керівництва забезпечити найбільш ефективну діяльність антикризової групи і усього підприємства в цілому.

Правове регулювання антикризового управління регламентується Законами України, законодавчими актами, внутрішніми положеннями щодо управління конкретним підприємством, при чому найбільшу роль відіграють саме внутрішні постанови і положення до антикризового управління, вони в усіх підприємствах різні, і спрямовані на забезпечення найшвидшого виходу з кризового становища підприємства.

1. Господарський Кодекс України від 16.01.2003 р. N 436-IV. 

2. Закон України «Про власність» від 7.02.1991р. № 697-ХІІ.

3. Закон України "Про господарські товариства" від 19 вересня 1991 року N 1576-XІІ.

4. Закон України “Про захист економічної конкуренції” від 11.01.2001.

5. Закон України "Про інформацію" від 2 жовтня 1992 року N 2657-XІІ.

6. Закону України “Про банкрутство”.

Інформаційне, як і методичне забезпечення антикризового управління забезпечується в першу чергу світовими розробками в антикризовому управлінні підприємством, а саме надбання маркетингового менеджменту надають методичну змогу створення «комплексної системи інформаційного забезпечення підприємством», накопичувальної системи даних про дії в кризових ситуаціях інших підприємств супутньої галузі, відповідно до галузі діяльності підприємств.

Але важливо зазначити що в визначенні інформаційного та методичного забезпечення відіграє найважливішу роль виявлення ознак майбутньої кризової ситуації, основні моменти якої є:

1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, їхні пропозиції.

2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства

   • затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити про низький рівень кваліфікації персоналу й т. інше.

   • зміни встаттях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення чи зменшення матеріальних запасів.

   • збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам.

   • зменшення доходів підприємства.

3. Позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії.

Наслідками сукупності відповідного інформаційно методологічного забезпечення антикризового управління підприємством повинне бути досягнення цілей підприємства з виходу його з кризи. Наслідками діяльності антикризової команди повинні взагалом бути наступні заходи по забезпеченню безперервного процесу антикризового забезпечення діяльності підприємства:

Оперативні заходи:

• усунення збитків;

• виявлення резервів ( у першу чергу внутрішніх);

• залучення фахівців;

• кадрові зміни;

• відстрочки платежів;

• залучення кредиторів;

• зміцнення виробничої дисципліни й т.інше.

Стратегічні заходи:

• аналіз і оцінка стану підприємства, його науково – технічного й організаційно – управлінського потенціалу;

• перегляд існуючих стратегій фірми;

• проведення необхідних змін у виробничій структурі і виробничій культурі, пов’язаних зі зміною стратегії;

• розробка ( перегляд концепції) інноваційної політики підприємства;

• розширення маркетингових досліджень;

• програма реконструкції підприємства;

• розробка ( перегляд) кредитної політики;

• удосконалення кадрової політики;

• розробка бізнес – плану підприємства з урахуванням вироблених заходів.

Значення антикризового менеджменту у системі управління визначається ефективністю від його впровадження. Ефективність може бути визначена таким чином: кризове управління може вважатися ефективним, якщо вдалося уникнути кризи, а ключові групи громадськості упевнені, що загроза кризи не відобразиться на доходах організації або не відбудуться істотні відхилення від запланованих показників роботи (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Антикризове управління з погляду ефективності [27, С.14-15]

Аспекти кризи	Неефективне управління	Частково ефективне управління	Ефективне управління
Отримання сигналів про мож-ливу кризу	Сигнали ігноруються	Сигнали про мож-ливі кризи приму-шують організацію стривожитися	Сигнали рано виявляються і вживаються відповідні заходи
Межі кризи і їх вплив на гро-мадськість	Криза виходить за рамки організації і завдає збитку всім	Збиток від кризи для позаорганізаційної громадськості незначний	Криза локалізована усередині організації і не завдає збитку громадськості
Відновлен-ня ділової активності	Всі організаційні процеси припинені. Адміністрація намагається відновити процеси	Деякі організаційні процеси припинені. Основні функції організації виконуються	Організація функціо-нує як і до кризи. Всі її функції і зобов'язання виконуються
Ефект навчання на минулих помилках	Відсутній. Організація припускається тієї ж помилки у подібних ситуаціях	Враховуються лише окремі елементи негативного досвіду	У результаті кризи міняється організа-ційна політика і процедури. Досвід вра-ховується при рішенні аналогічних проблем у майбутньому
Дія кризи на репутацію організації	Організація випробовує тривалий негативний вплив наслідків кризи.	Негативна дія кризи на зовнішню оцінку діяльності організації нетривала.	Імідж організації по-ліпшується через ефективну поведінку під час кризи. Гро-мадськість з «жертви» перетворилася на «героя»
Доступність ресурсів	Організації бракує ресурсів для подолання кризи	Організація має нагоду запозичувати зовнішні ресурси	Організаційні і зовнішні ресурси є в достатній кількості
Процес прийняття рішень	Здійснюється повільно через внутрішні конфлікти	Здійснюється по-вільно через проб-леми у взаємодії із зовнішньою громадськістю	Рішення ухвалюються вчасно і на підставі достовірної інфор-мації. Характери-зуються чіткістю і точністю