3. Організація контролю за станом реалізації антикризової програми

При вивченні третього питання “Організація контролю за станом реалізації антикризової програми” магістранти повинні звернути увагу на те, що при збiльшеннi масштабiв небезпеки i придбаннi нею зримих обрисiв підприємство розробляє i здiйснює спецiальнi плани, що мiстять шляхи i способи вирiшення проблем, i рiзнi цiльовi програми. Iнтенсивнiсть роботи над ними багато в чому залежить вiд швидкоcтi розвитку ситуацiї, насамперед, у зовнiшнiм середовищi.

Чим краще підприємство пiдготовлено до початку "бойових" дiй, тим менше часу йому необхiдно для вiдповiдної реакцiї. Але саме рiшення приймається, виходячи з необхiдних витрат на вироблення рiшення i його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналiз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, нiж підприємство осмислить ситуацiю i виробить вiдповiднi кроки, задiється наявна напоготовi надзвuчайна антuкрuзова nрограма. Вона передбачає, насамперед, встановлення беззупинного спостереження за економiчними, полiтичними, соцiальними тенденцiями i розвитком подiй за межами підприємства на предмет появи екстрених проблем, їхнiй беззупинний аналiз й iнформування керiвництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного управлiння бере на себе спецiальна група вищого керівництва підприємства, що володiє для цього необхiдними ресурсами i повноваженнями для проведення конкретних дiй, якi, в разi потреби, здiйснюються врозрiз iз yciмa принципами iєрархiчної органiзацiї. У її розпорядженнi знаходяться служби, що постiйно аналiзують ситуацiю i необхiднi пiдготовленi рiшення i рекомендації, а також мережа "аварiйних" комунiкацiй, прообраз яких добре вiдомий як оповiщення по ланцюжку. Iншими словами з появою кризових i надзвичайних ситуацiй підприємство переходить на ситуацiйне антикризове управлiння.

Усе це дaє можливicть оперативно переглядати прiоритетнicть проблем відповіднo до швидкомiнливих обставин, швидко peaгувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцiй, контролювати технiчнi й економiчнi наслiдки дiяльностi підприємства.

Успiшнicть дiяльностi такої групи багато в чому визначається; тим, що вона сумісна з бiльшicтю органiзацiйних структур i, одночасно, не залежить вiд них.

Фахiвцi створюваної групи (команди) повиннi мати мистецтво вирiшення проблем у процесах антикризового управлiння i практичною методологiєю ефективного управлiння в умовах ризику i невизначеностi. Вони повиннi мати спецiальну пiдготовку в галузi управлiння, розумiти i враховувати специфiку роботи пiдприємства в регiональнiй i галузевiй iнфраструктурi, функцiональну специфiку управлiння фiнансами, персоналом, технологiями, iнформацiйними потоками й iн.

Група може бути видiлена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апаратi управлiння органiзацiєю. Критерiями добору в корпус фахiвцiв антикризового управлiння є специфiка особистостi, досвiд практичної дiяльності, характер освiти i соцiально-психологiчна спрямованiсть дiяльностi.

У надзвичайнiй ситуацiї вiдбувається перерозподiл функцiй самого керiвництва з контрольних на координацiйнi й оперативно регулюючi функцiї. Цi функцiї, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адмiнiстрування. Управлiння тут вимагає рiшучих змiн, коли вci кроки в потрiбному напрямку розпиcaнi буквально по днях i годинах. У таких випадках приходиться постiйно "сортувати" (ранжирувати) yci проблеми пiдприємствана найважливiшi завдання, що вимагають негайного вирiшення. Потiм випливають важливi проблеми середньої терміновості, важливi, але не терміновi, але якi все одно вимагають пильної уваги i, нарештi, проблеми, що не заслуговують уваги i скидаються в "нагромаджувач".

Примусовi змiни, звичайно, викликають опiр людей, ступiнь i джерела якого заздалегiдь передбачити важко, тому вони виявляються дорогими, що вимагають вiд керiвництва великої напориcтocтi, творчої жилки, володiння рiзноманiтними прийомами впливу на людей. Коли підприємство під загрозою, від колективу це ховати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть зясовувати, що ж усе-таки, відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Державне регулювання системи антикризового управління підприємством.

Кризові явища у діяльності підприємств потребують створення державного механізму вирішення даної проблеми. Одним з проявів такого механізму є інститут банкрутства.

Інститут банкрутства передбачає судове визнання неможливості підприємство розрахуватися за своїми борговими зобов’язаннями протягом певного періоду часу. Оскільки наявних у нього антивів для розрахунку зі всіма кредиторами недостатньо, інститут банкрутства є державним механізмом вирішення питання про подальшу долю підприємства, яка передбачає призупинення господарської діяльності і вимушений продаж майна підприємства-боржника для розрахунку по його зобов’язанням або наданні державної підтримки для його фінансового оздоровлення (санації).

Вирішення питання про надання можливостей для санації підприємства і встановлення певного мораторію на задовільнення вимог кредиторів також потребує державного регулювання. І, таким чином, здійснюється державний контроль за перебігом реалізації антикризової програми, бо всі рішення регулюються законодавством та відповідають його вимогам.