Продовження таблиці 6.1

1	2	3
	Визначення основних підконтрольних показників у відповідності до встановлених стратегічних цілей Порівняння планових (нормативних) и фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винних та наслідків даних відхилень Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)	Зрівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів та витрат з метою виявлення причин, винних та наслідків відхилень Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів Мотивація і створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень
Часовий горизонт	Обрані показники мають бути динамічними і перспективними (необхідно забезпечити можливість співставлення даних, як мінімум, за п’ять років)	Аналізуються дані протягом одного господарського року
Деталізація аналізу	Аналіз проводиться в цілому по підприємству, обсяг показників має бути обмежений	Аналізується велика сукупність показників, які мають містити дані не тільки по всьому підприємству в цілому, але також й по усім його підрозділам

Мета стратегічного контроллінгу – це створення такої системи управління, яка б дозволила „відстежувати” рух підприємства до наміченої стратегічної цілі свого розвитку. Для цього необхідно встановити якісні та кількісні цілі підприємства (перша задача стратегічного контроллінгу). Встановлення стратегічних цілей починається з аналізу інформації про зовнішні та внутрішні умови його функціонування.

Якісні та кількісні формулювання цілі показують напрям, у якому рухається підприємство.

Мета оперативного контроллінгу – створення системи управління досягненням поточних цілей підприємства, а також своєчасне прийняття мір щодо оптимізації співвідношення „витрати-результати”.

Рішення задач контроллінгу на етапі тактичного управління має ряд відмінностей у порівнянні з стратегічним контроллінгом.

Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу „вузьких” та слабких місць виробництва з урахуванням специфіки та особливостей підприємства (рентабельність власного капіталу, cash-flow, ступінь ліквідності, доля власного капіталу, обертання запасів і т.п.).

Також особливістю оперативного контроллінгу є те, що уся система управління результатами та витратами здійснюється на основі урахування „сум покриття” чи на системі „директ-костінг”.

Дана система передбачає у розрізі об′єктів калькулювання планувати та враховувати тільки обмежену собівартість ( у залежності від специфіки підприємства це можуть бути тільки прямі, чи тільки непрямі витрати, чи тільки виробничі витрати, тобто витрати безпосередньо пов’язані з виготовленням продукції). Інша частина поточних витрат не включається до калькуляції, а відшкодовується загальною сумою без розподілення за об’єктами витрат з виручки від реалізації продукції.

Використання даної системи дозволяє уникати помилок традиційного розрахування витрат з повної собівартості, коли на об’єкт витрат відносять не тільки змінні, але й постійні витрати.