Глава 3 пути совершенствования системы управления персоналом оао «пинский комбинат хлебопродуктов

Проанализировав организационную структуру ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» (Приложение А), можно выделить следующие достоинства и недостатки системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• улучшение координации в функциональных областях;

• формализация и стандартизация процессов;

• высокий уровень использования мощностей. Недостатки:

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Однако, исходя из данных, представленных в Главе 2, можно сделать вывод о том, что система управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» имеет ряд проблем и недостатков:

• достаточно высокая текучесть кадров на предприятии;

• недостаточно высокий уровень образования персонала;

• наблюдается «старение» персонала, средний возраст работающих - 40-42 года;

• невысокая мотивированность труда персонала предприятия;

• нерациональная организация рабочего времени.

Для решения обнаруженных проблем возможно использование ниже предложенных методов совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата и т.д.[15, c.123].

Необходимо обеспечить обучение через УО «Государственный учебный центр подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров Департамента по хлебопродуктам», БНТУ, Института бизнесе и менеджмента технологий БГУ, УО «Белорусский государственный институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии». Также разработать и приступить к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия»; сформировать и реализовать мероприятия по повышению социального статуса и имиджа предприятия. Возможно внедрение методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала.

Службе управления персоналом необходимо обеспечить наём высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности. Следует активизировать использование имеющегося потенциала, повысить производительность труда, совершенствовать технологий реализации трудового потенциала. Необходимы концентрация профессионально-квалифицированного развития на возможностях предприятия; повышение таких факторов, как социальный статус персонала и корпоративная культура[15, c.124].

Для повышения мотивации труда рекомендуется поддерживать и развивать имеющуюся на предприятии систему выплат персоналу, включая оплату труда, а также выплаты компенсирующего и стимулирующего характера:

• вознаграждение по итогам годовой работы;

• единовременное поощрение, в том числе единовременные выплаты при предоставлении работникам очередных трудовых отпусков;

• выплаты, предусмотренные коллективным договором, включаемые в среднюю заработную плату.

Также на предприятии должны быть предусмотрены расходы социального характера (не связанные с созданием нового имущества), в том числе на осуществление спортивных, оздоровительных мероприятий и иных мероприятий культурно-просветительского характера:

• расходы на оздоровление детей и работников организации;

• материальная помощь в связи с чрезвычайными событиями (ритуальные услуги, вступление в брак, рождение ребенка и др.)

• материальная помощь на строительство или приобретение жилья, предоставляемая работникам организации, нуждающимся в улучшении жилищных условий;

• ежемесячная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет;

• выплаты социального характера неработающим пенсионерам;

• прочие расходы.

Все рабочие места должны быть укомплектованы обученным и аттестованным персоналом, который обеспечен необходимыми средствами индивидуальной защиты, спецодеждой (в том числе для работы в зимних условиях), инструментами, необходимой нормативно-технической документацией по охране труда, инструкциями и схемами. Персонал обязан проходить следующие инструктажи:

1. Вводный при устройстве на работу.

2. Первичный на рабочем месте.

3. Повторные (ежемесячно).

4. Внеплановые.

5. Целевые[21, c.36].

Для решения проблемы неэффективного использования времени на предприятии рекомендуется уделять внимание такому направлению в системе управления, как тайм-менеджмент (от англ. time management, организация времени). Управление временем – это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Экономическое значение тайм-менеджмента заключается в том, что за счёт рационального использования времени повышается производительность труда на 10-20%. Личное его значение заключается в том, что сотрудники обретают значительное количество времени, которое позволит им уделить больше внимания своему отдыху, здоровью и личной жизни.

Для того чтобы система управления временем работала эффективно, необходимо выполнять 2 правила:

• планирование времени должно быть регулярным, системным и последовательным;

• не стоит впадать в крайность чрезмерного планирования, а планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.

При системе тайм-менеджмента предприятие может пользоваться следующими принципами и методами.

Принцип Парето гласит – 20% дел обеспечивает 80% результата. Поэтому важно научиться выбирать эти 20% и инвестировать своё время именно в них.

Метод Швабры. Формируется список всех дел в порядке их важности, и работа на следующий день начинается с выполнения самой важной задачи, затем второй по значимости и т.д. Таким образом, все самые важные дела будут сделаны.

Матрица Эйзенхауэра. Все дела классифицируются на 4 группы в соответствии с критериями значимости и срочности:

А. Срочное и важное – наиболее приоритетные текущие дела.

В. Важное, но не срочное – работа, обеспечивающая развитие. Если дела данной категории откладывать, то велика вероятность их трансформирования в серьёзные проблемы.

С. Срочное, но не важное – неотложные штатные дела. Если есть возможность, лучше всего их делегировать подчинённым.

D. Несрочное и неважное – приступать к этим делам не стоит до тех пор, пока они не перейдут в следующую категорию.

Правило 60:40, то есть 60% времени можно распланировать, а 40% нужно оставить в резерве для неотложных дел.

Метод Альпы включает следующую последовательность действий:

1. составление перечня дел;

2. определение их приоритетности по матрице Эйзенхауэра;

3. принятие решения о делегировании части заданий;

4. оценка затрат времени, необходимого на выполнение задач, а также на делегирование и контроль исполнения поручения;

5. резервирование времени в соотношении 60:40;

6. составление плана;

7. контроль выполнения плана, учёт несделанного[12, c.87].

Согласно данным, полученным исследователями МАСМИ (Международного агентства социальных и маркетинговых исследований), в странах с переходной экономикой наблюдается относительно невысокий уровень вовлечённости персонала, а также был выявлен значительный уровень неудовлетворённости персонала. Следует отметить, что вовлечённость – ключевой фактор повышения уровня лояльности и продуктивности работы сотрудников.

Вовлеченность персонала – эмоционально выраженные отношения между работником и нанимателем, формирующие лояльность работника к компании.

Лояльность персонала – желание сотрудника работать в организации, рекомендовать её другим людям и не ограничивать причастность к организации только служебными обязанностями.

Основываясь на результатах исследований МАСМИ, руководителям исследуемого предприятия могут быть рекомендованы следующие направления действий для повышения уровня лояльности персонала:

• усовершенствовать и сделать более прозрачной для сотрудников систему карьерного роста;

• обеспечить соответствие навыков и компетенции работников их должностным обязанностям;

• внедрить систему справедливого вознаграждения в соответствии с выполняемой работой;

• обеспечить доступный и дружественный подход к сотрудникам со стороны руководства[7, c.37].

В целях повышения эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», в службе управления персоналом полномочия могут быть делегированы следующим функциональным отделам (или специалистам):

• отдел (или специалист) анализа персонала;

• отдел (или специалист) развития персонала;

• отдел (или специалист) маркетинга персонала;

• отдел (или специалист) учёта персонала;

• отдел (или специалист) изучения общественного мнения;

• отдел (или специалист) морального стимулирования.

Согласно организационной структуре службы управления персоналом во главе отдела стратегии персонала должен стоять Директор по кадрам. В подчинении Директора по кадрам находятся Заместитель директора по персоналу, Заместитель директора по мотивации персонала, Заместитель директора по работе с трудовым коллективом, которым в свою очередь подчиняются вышеуказанные отделы (или специалисты).

Пример организационной структуры службы управления персоналом представлен в Приложении Б.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Персонал организации – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Система управления персоналом – это совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня.

Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы складываются из принципов синергии, контекстуальной специфики.

Важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Методы системы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

Основным видом деятельности Общества является производство муки, крупы и комбикормов.

Оценочные показатели структуры баланса: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами при сравнении с нормативными характеризуют структуру баланса как неудовлетворительную, а ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» недостаточно платежеспособным.

Основными показателями движения рабочих являются коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент оборота по принятию, коэффициент оборота по выбытию.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата.

Необходимо обеспечить обучение через УО «Государственный учебный центр подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров Департамента по хлебопродуктам», БНТУ, Института бизнесе и менеджмента технологий БГУ, УО «Белорусский государственный институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии».

Службе управления персоналом необходимо обеспечить наём высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности.

Для повышения мотивации труда рекомендуется поддерживать и развивать имеющуюся на предприятии систему выплат персоналу, включая оплату труда, а также выплаты компенсирующего и стимулирующего характера.

Для решения проблемы неэффективного использования времени на предприятии рекомендуется уделять внимание такому направлению в системе управления, как тайм-менеджмент.

Основываясь на результатах исследований МАСМИ, руководителям исследуемого предприятия могут быть рекомендованы различные направления действий для повышения уровня лояльности персонала.

В целях повышения эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», в службе управления персоналом полномочия могут быть делегированы различным функциональным отделам (или специалистам).