Ключ к успеху инициативы по внедрению системы «Шесть сигм» заключается в том, чтобы не нагружать на организацию больше того максимума, с которым она способна безболезненно справиться. Методы усовершенствования, рекомендуемые к применению на этом этапе, ценны тем, что охватывают лучшие технологии искоренения дефектов и повышения эффективности и производительности процесса. Технологии и инструменты системы «Шесть сигм» применимы в равной мере и к сложным масштабным проблемам, и к относительно легким возможностям для совершенствования процесса.

Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества — качества на уровне «Шесть сигм» — невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования. Есть только один способ, заключающийся в долговременной приверженности ключевым принципам и методам системы «Шесть сигм». Задачи Шага 5 представлены в табл. 8.12.

Пожалуй, главный смысл Шага 5, с которого начинается напряженная кропотливая работа по формированию непременного для «организации Шесть сигм» долгосрочного видения, в том, чтобы еще раз взвесить все «за» и «против» и вовремя от чего-то отказаться. Представьте себе, что прошло несколько лет. Вы видите, как многие клиенты начинают уходить к вашему новому конкуренту, заявляющему, что у него налажена система «Шесть сигм». Вы проводите исследование и узнаете, что у этой молодой растущей компании действительно есть определенные преимущества перед вашей менее восприимчивой организацией, в том числе:

♦ отлаженная система «обратной связи» с эффективными каналами передачи информации от клиентов;

♦ интегрированные «бесшовные» процессы с плавным переходом от одного к другому и тесным сотрудничеством вдоль всей линии общего процесса;

♦ системы своевременных измерений для отслеживания не только изменений в потоках средств, но и в объемах дефектов, в ключевых видах деятельности и расходных факторах (например, сырье);

♦ высокий уровень мастерства в устранении проблем и внесении усовершенствований — либо с помощью точной настройки процессов, либо путем создания абсолютно новых процессов, продукции или услуг в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.

Таблица 8.12 Шаг 5

Задачи

Конечный продукт

Ввести в постоянную практику стили работы, способствующие поддержанию высоких результатов и обеспечивающие непрерывное измерение, пересмотр и обновление продуктов, услуг, процессов и процедур. Основной пункт программы Шага 5 — начать работы по достижению видения «организации Шесть сигм»

• Механизмы контроля над процессами — измерение и мониторинг, направленные на поддержание достигнутых результатов • Механизмы владения и управления процессов. Многофункциональный контроль над вспомогательными процессами посредством систем «Голос клиента», «Голос рынка», «Голос кадров» и систем измерения процессов • Планы реагирования. Механизмы выбора ответного действия по изменению стратегий, продуктов / услуг и процессов на основании поступающей информации • Культура «Шести сигм». Организация, настроенная на непрерывное самообновление, в которой принципы и инструменты системы «Шесть сигм» воспринимаются как важный и неотъемлемый элемент повседневной деловой практики

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 70].

Смущает ли вас подобное соперничество, и если да, то как сильно? Можете ли вы быть уверены, что завтра такая же компания не появится на вашем рынке и не вознамерится «откусить» от вашей доли этого рынка и от ваших прибылей? Что бы вы предприняли, дабы защитить себя от такого конкурента? Если подобного рода вопросы заставляют вас мысленно поежиться, даже совсем немного, значит, Шаг 5 должен стать ключевым элементом вашей программы «Шесть сигм». В целом история развития и результаты внедрения подхода «Шесть сигм» демонстрируют очень простую мысль: откуда ни начинай работы по совершенствованию организации, как ни называй свой подход («Шесть сигм», TQM, реинжиниринг и т.д.), все равно дорога ведет к одной и той же вершине: процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win — «выигрываем вместе». Ибо выиграть можно только вместе.

8.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений

Одной из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкивается организация при проведении организационных изменений, является проблема оценки эффективности этих изменений. Если вспомнить «естественные законы преобразований», то самый первый принцип как раз и относится к эффективности организационных изменений. Речь идет о том, что любые преобразования в компании имеют смысл только тогда, когда ведут к повышению эффективности деятельности компании. Здесь возникает вопрос о возможности оценки всех сторон деятельности компании, т.к. изменения охватывают всю организацию и влияют на все аспекты деятельности. На наш взгляд, наиболее удачным инструментом оценки эффективности организационных изменений может стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), предложенная в начале 1990-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Рассмотрим общие принципы этой концепции и ее роль в управлении организационными изменениями.

Структура сбалансированной системы показателей (ССП). Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Структура сбалансированной системы показателей Источник: [Хорват, 2000].

Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Цепочка формирования ценности компании

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

♦ Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

♦ Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?

♦ В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?

♦ Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссиию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В табл. 8.13 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

♦ перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

♦ коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

♦ превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

♦ налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием [Kaplan, Norton, 1996]. Эта функция системы убедительно демонстрируется в книге тех же авторов [Каплан, Нортон, 2003]. Последняя работа [Каплан, Нортон, 2005] посвящена трансформации нематериальных активов в материальные результаты.

Таблица 8.13

Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения

	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
1	2	3	4
Финансы: положение компании с позиции инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности	Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности	Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год
Клиент: Положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика	Доля новых товаров и услуг Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам	Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами	Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки	Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90%