Все шире распространяется практика совместных стратегий компании и ее поставщи­ков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров и даже конкурентов.

Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров.

Партнерские отношения между отдельными компаниями влияют на характер конкуренции отрасли. Многие начинающие компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают вступление в союзы слиянию с более крупной компанией. Они надеются, что сотрудничество с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно. Отраслевые лидеры заинтересованы в создании партнерств, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности.

Стратегическое сотрудничество особенно предпочтительно в отраслях, где технологическое развитие идет очень высокими темпами, одновременно по многим направлениям, и где прорыв одной технологии влияет на остальные технологии (часто даже выходя за границы отрасли). В случае, если отрасли переживают бурный технологический прогресс по нескольким направлениям одновременно, сотрудничество компаний позволяет им сохранить технологическое лидерство и усовершенствовать товары. Компании совместно создают новые технологии и разрабатывают новые товары, взаимно дополняющиеся на рынке, обмениваются результатами исследований и разработок, развивают общие дилерские сети и дистрибьюторские каналы.

Союзы и партнерства с зарубежными компаниями

Совместные стратегии местных и зарубежных компаний для проникновения на международный рынок также достаточно распространены. Такие союзы играют важную роль в объединении ресурсов и возможностей на большем количестве национальных рынков. Например, американские, европейские и японские компании, желая обеспечить свое присутствие на быстро растущем китайском рынке, заключили соглашения о сотрудничестве с китайскими предприятиями с целью преодоления государственного регулирования, получения информации о местном рынке, адаптации своих товаров к требованиям и предпочтениям китайских потребителей, создания производственных мощностей внутри страны, содействия в распространении продукции, организации маркетинга и продвижения товаров на рынок. Долгое время китайское правительство предоставляло привилегии для работы на внутреннем рынке очень немногим избранным зарубежным компаниям, дополняя это требованиями сотрудничества в той или иной форме с местными предприятиями.

Причины неэффективности партнерств и союзов

Длительность и прочность союзов компаний зависят в первую очередь от успешности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и готовности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то союз распадется. Недавнее исследование Andersen Consulting показало, что свыше 60% всех союзов распались или не дали желаемого эффекта.

Многие союзы распадаются, не реализовав своего потенциала, из-за конфликтов и противоречий между участниками.

Большинство союзов распадается, единицы существуют долгое время. Недолговечность союзов объясняется, в частности, расхождением в целях и приоритетах участников, неспособностью организовать эффективное взаимодействие, возникновением более привлекатель­ных путей развития технологии, конкуренцией между участниками. Примером того, как развитие технологии приводит к серьезным разногласиям между партнерами, может служить попытка Merck организовать в начале 1990-х годов союз с целой группой исследовательских институтов, университетов, инновационных биотехнологических компаний и других организаций в поиске лекарства от СПИДа; несмотря на высокую потребность в такого рода препа­ратах, союз не удался из-за недостаточной изученности вируса (если он вообще существует), нежелания компаний делиться своими технологиями разработки лекарств и их выведения на рынок, а также невозможностью из-за этого оценить перспективность исследований и разработок партнеров. Для успеха таких партнерских проектов, какой пыталась реализовать Merck, очень важны высокая заинтересованность в совместной деятельности, желание обме­ниваться опытом, постоянное тесное взаимодействие.

Зависимость компаний от партнеров и союзников

Ахиллесова пята стратегий сотрудничества и союзов — возможная длительная зависи­мость компании от чужих навыков и возможностей. Чтобы оставаться лидером рынка и ус­пешно конкурировать, компания должна развивать свои собственные возможности и навыки там, где это жизненно необходимо. Более того, у многих союзов ограничены возможности развития, поскольку участники оберегают конфиденциальную информацию о своих наиболее ценных навыках и опыте; в таких ситуациях лучше предпринять поглощение или слияние с компанией, владеющей необходимыми ресурсами.

СТРАТЕГИИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение¹, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся компаний.

Слияние с другой компанией, в том числе конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укрепляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Более того, объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек.