Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция между отдельными предприятиями трансформируется в конкуренцию между группами предприятий.

Сочетание возможностей кабельного телевидения, телекоммуникаций и компьютерных технологий порождает совершенно новые виды услуг, стимулируя возникновение различных типов союзов в этой сфере. Компании AT&T, America Online, Bell, Qwest Communications, Deutsche Telecom, Motorola, Nokia, Ericsson и многие другие создают союзы и альянсы, одни — для укрепления сотрудничества, другие — для усиления своей конкурентной позиции, желая достичь лидерства на глобальном рынке и обеспечить себе более выгодное положение в индустрии теле­коммуникаций в будущем. America Online, одной из первых оценившая преимущества широкого партнерства, заключила договоры о сотрудничестве с компанией Hughes Satellite, несколькими региональными отделениями Bell и некоторыми другими компаниями, чтобы предложить потребителям альтернативные варианты скоростного доступа в Internet; AOL ищет конкурентоспособ­ные альтернативы политике AT&T, которая предоставляет доступ в Internet через сети кабельного телевидения. AT&T уже купила две крупные компании кабельного телевидения и стала крупнейшим поставщиком услуг кабельного телевидения в США. Альянсы предприятий, предоставляющих услуги беспроводной связи, конкурируют с альянсами предприятий, обеспечивающих связь по оптоволоконным линиям и кабельным сетям. Предоставление электронных банковских услуг и оплата по кредитным карточкам через Internet также невозможны без широкого партнерства, обеспечивающего совместимость разных систем программного и аппаратного обеспечения.

Конкурентные преимущества стратегических альянсов

Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников.

Стратегические союзы - это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо создания юридически оформленного совместного предприятия. (Некоторые стратегические союзы, тем не менее, предполагают соглашения о приобретении одним или несколькими участниками долей в уставном фонде других участников.) Такие союзы ценны, в первую очередь, тем, что позволяют партнерам устранять возникающие между ними противоречия, эффективно взаимодействовать в течение длительного времени и оперативно реагировать на технологические и конкурентные новшества, новые тенденции на рынке, изменения в их собственных приоритетах и конкурентных ситуациях. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания, благодаря партнерским отношениям, приобретает ценные ресурсы и возможности, которые не может получить иначе. Совместное создание дополнительной потребительской ценности требует глубоких взаимоотношений между партнерами, а не просто обмена идеями и информацией. Если партнеры не считают ценными ресурсы и возможности друг друга и партнерское соглашение не дает обоюдовыгодных результатов, то партнерство быстро прекратится.

Союзы — эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство.

Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых товаров, устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов.

Союзы позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:

• быстрое проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;

• получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями;

• получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентрирована в США, моделирование модной одежды — в Италии, эффективная организация производства — в Японии).

Компания, стремящаяся занять устойчивую позицию на рынке в будущем, также нуждается в союзниках.

• Сотрудничество создает "плацдарм" для вхождения в новую отрасль.

• Союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение которых силами одной компании заняло бы слишком много времени.

• Сотрудничество открывает новые возможности за счет объединения ресурсов и возможностей компаний-участников.

Промышленные компании, как правило, создают союзы с поставщиками материалов и комплектующих, чтобы эффективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых продуктов на рынок. Объединив усилия по производству комплектующих или сборке, компании получают возможность сократить издержки производства до уровня, недостижимого при объемах производства на каждом отдельном предприятии,— Volvo, Renault и Peugeot создали союз для совместного производства двигателей для грузовиков именно потому, что ни одной из компаний не требовалось такого количества двигателей, чтобы выпускать их самостоятельно. Партнеры по производству приобретают дополнительный опыт в улучшении контроля качества и выполнении отдельных производственных операций. Часто партнерства создаются для совместной эксплуатации дилерской сети или производства сопутствующих товаров, что укрепляет связи компаний-участников с покупателями и способствует сокраще­нию издержек в каналах распространения. Компания по производству продуктов питания и напитков Diageo и швейцарское подразделение Nestle (крупнейший мировой производитель продуктов питания) недавно создали совместное предприятие по продаже мороженого Haagen-Dazs и замороженных десертов компании Nestle в США через единую дилерскую сеть; партнеры надеются, что это сотрудничество позволит им расширить присутствие на американском рынке и снизить издержки сбыта.