- •Разработка конкурентных стратегий. Стратегия и конкурентное преимущество.
- •9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:
- •Превосходство над конкурентами в управлении издержками свидетельствует о хорошем менеджменте.
- •Стратегии дифференциации
- •Типы дифференциации
- •Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества.
- •Воспринимаемая ценность и оповещение о ценности
- •Когда использовать стратегию дифференциации
- •Недостатки стратегии оптимальных издержек
- •Сфокусированные (нишевые) стратегии
- •Применение сфокусированных стратегий
- •Недостатки сфокусированных стратегий
- •Стратегии сотрудничества и конкурентное преимущество
- •Союзы и партнерства необходимы для формирования устойчивого глобального присутствия на рынках и/или создания выгодного конкурентного положения в будущем.
- •Распространение политики сотрудничества
- •Союзы и сотрудничество компаний, как представителей разных звеньев отраслевой цепочки ценности, так и операторов разных рынков, — характерная черта современного бизнеса.
- •Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция между отдельными предприятиями трансформируется в конкуренцию между группами предприятий.
- •Все шире распространяется практика совместных стратегий компании и ее поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров и даже конкурентов.
- •Союзы и партнерства с зарубежными компаниями
- •Компания обязательно должна учитывать возможность слияния с другой компанией или ее поглощения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и создания новых возможностей.
- •Стратегии вертикальной интеграции
- •Интеграция "вперед" для усиления конкурентоспособности компании
- •"За" и "против" вертикальной интеграции
- •Стратегии сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинг
- •Предпосылки для аутсорсинга
- •Преимущества аутсорсинга
- •Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
- •Догнать и перегнать конкурента
- •Одна из самых результативных наступательных стратегий — предложение товара такого же качества, но по более низкой цене.
- •Одновременные действия на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Перекрытие возможных путей атаки
- •Демонстрация способности к ответным действиям
- •Преимущества и недостатки стратегии первопроходца
Применение сфокусированных стратегий
Успех сфокусированных стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий.
Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста.
Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).
Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.
Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка).
Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.
Даже небольшая компания, избрав сфокусированную стратегию, достигнет конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами, если у нее удачная конкурентная позиция и есть возможности для удовлетворения нужд потребителей избранного сегмента.
Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной интенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избравшей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конкурентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.
Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конкуренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и потребности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупателей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслуживанию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней. Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Давление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими относительно небольшими возможностями.
Недостатки сфокусированных стратегий
Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
Стратегии сотрудничества и конкурентное преимущество
В последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и зарубежных рынках. Сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше большинство компаний, безнадежно устарели. Глобализация мировой экономики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской Америки и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создают огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компаний.