Одновременные действия на нескольких фронтах

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Microsoft использовала эту стратегию для завоевания устойчивых конкурентных позиций в Internet-индустрии в ходе реализации стратегии диверсификации. Компания быстро вывела на рынок новые версии Internet Explorer (чтобы вытеснить с рынка конкурирующий броузер Netscape Navigator), интегрировала Internet Explorer в операционную систему Windows, предложила пользователям Internet бесплатную загрузку Internet Explorer, договорилась с провайдерами о поддержке пользователей броузера, привлекла несколько тысяч программистов к разработке новых программ для Internet и модернизации старых, создала совместное предприятие с NBC для создания новою кабельного канала MSNBC, заключила партнерские соглашения для предоставления информации в Microsoft Network и MSNBC, разработала программное обеспечение для кабельных модемов и портативных беспроводных устройств с возможностью подключения к Internet.

Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.

Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Вот несколько примеров этой стратегии.

• Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции. Появившись на рынке в 1994 году, броузер Netscape Navigator сразу сделал компанию Netscape лидером в разработке броузеров (прежде этот сектор рынка игнорировался) и поставил Microsoft и другие компании в положение догоняющих.

• Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены. Желая занять лидирующие позиции на глобальном рынке ПК и Internet-продуктов, некоторые компании предпринимают шаги по захвату рынков Латинской Америки и Азии для обеспечения более выгодной позиции в будущем

• Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей. Эту стратегию успешно реализовали производители моделей Lexus и BMW, создав рынок спортивных мини-автомобилей. Появление на рынке моделей компьютеров по цене меньше тысячи долларов стало настоящей сенсацией. Этот подход дает лучшие результаты в том случае, если компании удается удовлетворить потребности тех сегментов, на которые прежде по каким-то причинам не обращали внимания.

• Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг. Некоторые телекоммуникационные компании пытаются вытеснить региональные телефонные фирмы с рынка предоставления доступа в Internet, предлагая новые модели кабельных модемов. Производители TFT-мониторов, снижая издержки и повышая экономическую эффективность своих технологий и производственных процессов, стремятся вытеснить с рынка традиционные мониторы.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. "Партизаны" используют принцип "удар-отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов. Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимонопольного законодательства или недобросовестной рекламе.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов этой стратегии.

• Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.

• Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.

• Установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения. Концерн DeBeers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копей.

• Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества первопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.

• Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репутацию компании и повышает доверие к ней.

• Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов.

• Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие. В качестве примера можно привести имидж Yahoo как грандиозного Internet-портала.

Эффективная стратегия опережения вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке.

Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия компании, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Контракт на 6,2 млрд. долл. за право трансляции игр национальной футбольной лиги США, заключенный компанией Fox в середине 1990-х годов, поставил ее в один ряд с ведущими телекомпаниями США: ABC, CBS и NBC.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оптимальные объекты для атаки.

1. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурентная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспечившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Атака на лидера необязательно проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов лидера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов — лидеров рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну за долю рынка.

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.

3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Плацдарм для атаки

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего, — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный продукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте, какое либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно, чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в иде­альном случае — на конкурентном преимуществе.

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Основная цель оборонительной стратегии — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии — снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии — перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.