Глава5

Разработка конкурентных стратегий. Стратегия и конкурентное преимущество.

Успешная бизнес-стратегия означает, что вы ведете свою игру, а не поды­грываете в чужую.

— Адам Бранденбургер и Барри Док. Нейлбафф

Стратегия восхождения на вершину не поможет удержаться на ней.

— Амар Бхайд

Ничто так не обостряет восприятие, как постоянная слежка за конкурен­том, который пытается выбить вас из игры.

— Уэйн Каллоуэй

[Стратегическое] партнерство — главное условие успеха на быстро меняю­щихся глобальных рынках.

— Ив Дои Гари Хамел

Основа успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодейство­вать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высо­кокачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

В этой главе рассказывается о завоевании и удержании конкурентного преимущества с помощью успешной стратегии и оптимального управления цепочкой ценности. Мы рассмотрим основные типы стратегий конкуренции, преимущества стратегий сотрудничества (стратегичес­кие союзы и партнерства), стратегии слияния и поглощения, а также стратегии вертикальной интеграции и привлечения внешних ресурсов. Кроме того, речь пойдет о создании и удержании конкурентного преимущества с помощью соответственно наступательных и обо­ронительных действий. Заключительный раздел главы посвящен планированию стратегических действий: когда выгодно быть первопроходцем, а когда лучше избрать стратегию следования.

Единственный способ для компании достичь прибыли выше средней по отрасли — активно инвестировать в достижение устойчивого конкурентного преимущества.

ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решении всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа­тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По­скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансом конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию (рис. 5.1).

Стратегии низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче­ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

И сточник. На основе книги Michael E. Porter, Competitive Strategy: Technigues for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 35-40.

Рис. 5.1. Пять базовых стратегий конкуренции

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь — удержать раз­ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Таблица 5.1. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий.

Отличительная черта	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия оптимальных издержек	Сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации
Стратегическая цель	Большая доля рынка	Большая доля рынка	Чувствительные к потребительской ценности покупатели	Узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом
Конкурентное преимущество	Лидерство по издержкам	Предложение продук­ции, отличной от продукции конкурентов	Больше потребительской ценности за ту же цену	Лидерство по издержкам в обслуживаемой нише рынка (нишевое лидерство по издержкам) или прида­ние товару специфичес­ких свойств, ценных в глазах покупателей дан­ного сегмента (нишевая дифференциация)
Ассортимент товаров	Качественная базовая модель товара в нескольких модификациях (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства	Диапазон качества от среднего до высокого, количество модификаций от нескольких до многочисленных	Потребительские свойства и характеристики, удовлетворяющие специфические нужды или вкусы данного сегмента покупателей
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек при сохранении уровня качес­тва и основных потребительских свойств товара	Придание товару дополнительной ценности в глазах потребителей, стремление к превосходству товара	Придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене	Товар разработан с учетом вкусов и нужд потребителей обслуживаемого сегмента
Приоритеты в маркетинге	Попытка представить как преимущество те свойства товара, которые обеспечивают низкие издержки	Придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить. Повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации	Снижение цены ниже уровня цен конкурентов на аналогичные товары или сохранение цены на уровне конкурентов с приданием товару до­полнительных свойств — для создания репутации компании, предлагающей оптимальное сочетание цены и качества	Анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента
Поддержка стратегии	Сочетание низких цен и приемлемого качества. Удержание преимущества по издержкам — основа неуклонного снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности	Информирование о дифференцирующих свойствах товара по заслуживающим доверия каналам. Акцент на постоянное совершенствование товара и инновацион­ная деятельность для удержания лидерства. Концентрация на ключе­вых дифференцирующих свойствах товара, их пропаганда для создания репутации и имиджа брэнда	Создание уникальной компетенции в снижении издержек при одновременном совершенствовании свойств товара	Превосходство над конкурентами в удовлетворении запросов покупателей избранного сегмента; отказ от освоения других сегментов рынка или товарных категорий по причине возможного искажения имиджа марки

Конкурентное преимущество по издержкам

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

ИЗМЕНЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов.

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей. В глобальных отраслях выпуск большого количества модификаций товара для потребите­лей разных регионов вместо повсеместной продажи одной стандартной модели увеличи­вает издержки на единицу продукции (из-за потерь времени на переналадку производст­ва, меньшего размера партий, невозможности достижения оптимального масштаба про­изводства). Экономия на масштабе возможна также в маркетинге и продаже. Организации продаж по географическим регионам позволяет экономить за счет роста объема продаж на местах, потому что производительность труда продавцов растет, если им не надо ездить с места на место, обслуживая клиентов, а организация продаж по ассортименту может привести к потерям, поскольку продавцам придется тратить время на переезды между географически отдаленными клиентами. При увеличении локальной или региональной доли рынка сокращаются издержки на организацию продаж и маркетинг, а выход на национальный рынок или освоение новых регионов дает потери на масштабе до тех пор, пока количество новых регионов не обеспечит необходимый рост продаж.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повыше­ние квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечива­ется также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплек­тующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в со­кращении времени разработки и администрирования Web-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучае­мости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заин­тересовано в преимуществах эффекта обучаемости. Хороший менеджер старается не просто использовать эффект обучаемости, но ускорить его создание в своей компании, поддержи­вая разработку и модификацию оборудования силами инженеров предприятия, поощряя лучших работников (чтобы не ушли работать к конкурентам), ограничивая распространение конфиденциальной информации через СМИ и научные публикации, ужесточая требования к неразглашению служебной информации в заключаемых с работниками контрактах.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.

• Привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников. Нанимая не объединенных в профсоюзы работников, компания существенно снижает издержки — за счет более низкой заработной платы и потому что не нужно согласовывать организацию труда с профсоюзными правилами, сдерживающими рост производительности труда. Такие из­вестные лидеры по издержкам, как Nucor и Cooper Tire, широко применяют стимулирующие системы оплаты труда, и их работники (не состоящие в профсоюзах) зарабатывают больше, чем их коллеги — члены профсоюзов на предприятиях конкурентов.

• Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании (Wal-Mart, Home Depot, ведущие производители автомобилей) покупают сырье и материалы большими партиями по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также могут обеспечить преимущества по издержкам.

• Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налого­выми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материа­лов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий, офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издерж­ки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расходы на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности по­ставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектирова­нии комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок, закуп­ки материалов большими партиями и размещения заказов на Web-сайтах поставщиков. Например, производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1,5 и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) снижает трудозатраты дилера на выполнение заказов клиентов.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространении. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это произошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни­тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" со­кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы­та и знаний выполнят их значительно эффективнее.

7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий при­мер тому — отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (eBay, Yahoo! и Amazon.com). Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнитель­ных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент посто­янных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распреде­ленными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона и водных лыж для летних видов спорта).