Сокращение издержек на этапе распространения

Снизить высокие издержки в третьем звене цепочки можно с помощью следующих мер:

• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.

• Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что транспортировка его про­дукции в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты компании-потребителя — производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet), а также ин­теграцию "вперед".

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек в собственной деятельности компании

В случае слишком высоких издержек во внутренних видах деятельности компании менеджерам можно рекомендовать следующие методы.

• Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую очередь в те, издержки по которым превышают уровень конкурентов.

• Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании. Например, можно исключить виды деятельности, вклад которых в увеличение потреби­тельской ценности минимален, изменить модель бизнеса, исключить звенья посредни­ков, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю (как это сделали Gateway и Dell в производстве компьютеров), перейти на электронную торговлю. Брокерская компания, например, может торговать ценными бумагами через Internet и от­казаться от сети традиционных региональных представительств с многочисленным персо­налом и высокими комиссионными брокера. Такие компании, как Amazon.com, eToys, mortgage.com и некоторые другие, вообще исключили из цепочки ценности традиционное обслуживание клиента при личной встрече с брокером.

• Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производст­венные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.

• Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.

• Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автома­тизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (например, производители микросхем нередко создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют внешние металли­ческие детали машин пластиковыми или резиновыми).

• Упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении.

• Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других (обычно рас­сматривается как крайняя мера).

Анализ цепочки ценности для повышения конкурентоспособности

Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности — залог конкурентного преимущества.

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может стать основой ключевой компетенции компании и обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество. За редким исключением ассортимент товаров и услуг, предлагаемых компанией, не создает устойчивого конкурентного преимущества: любая компания может легко скопировать, усовершенствовать или предложить замену составляющим его товарам и услугам. Основу конкурентного пре­имущества составляют компетенция и возможности, определяющие успех на рынке, особенно те, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Merck и Glaxo, два самых сильных конкурента в сфере фармацевтики, построили свою стратегию на высочайшей эффективности нескольких конкурентно значимых видов деятельности: НИОКР, проведении клинических испытаний для получения разрешения на произ­водство от официальных органов, развитой системе сбыта. FedEx сумела организовать воз­душные и автомобильные перевозки, систему поддержки и работу персонала так, что смогла гарантировать потребителям доставку почтовых отправлений в течение суток. McDonald's обеспечивает одинаковое качество быстрого питания в более чем 25 тыс. ресторанов во всем мире за счет своей уникальной способности воспроизводить единую модель производства во всех своих подразделениях, основанной на высоком уровне стандартизации процедур, а так­же за счет интенсивной подготовки персонала франчайзинговых партнеров.