Причины различий в цепочках ценности конкурирующих компаний

Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компа­ний различаются — этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов. Например, если конкурирующие компании имеют разную сте­пень вертикальной интеграции, то сопоставление их цепочек ценности требует специаль­ных поправок на масштаб деятельности. Совершенно очевидно, что издержки промыш­ленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продук­ции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.

Логично предположить, что компания, проводящая политику низких цен и низких издер­жек, будет отличаться от цепочки ценности компании, предлагающей престижную высококачественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потребительских свойств и более высокое качество.

Рис. 4.2. Стандартная цепочка ценности компании

Основные виды деятельности

Материально-техническое обеспечение. Действия, издержки и активы, связанные с приоб­ретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров и вспомогательных материалов; приемка, хранение и сортировка материалов и товаров от поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных ма­териалов в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита ок­ружающей среды).

Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).

Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследования­ми и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание. Действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупа­телями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом со­провождении, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.

Вспомогательные виды деятельности

Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, систем те­лекоммуникаций, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компьютерных систем поддержки производства.

Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфи­денциальности, информационной системе управления, заключению стратегических сою­зов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

Источник. Составлено по материалам книги Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York Free Press, 1985), p. 37-43.

Различия в ценах и издержках возникают также за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. Поставщики (дистрибьюторы) могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек (размер прибыли), подвергающий риску конкурентоспо­собность компании по издержкам, даже если ее собственные расходы не превышают средних по отрасли. Поэтому разница в издержках может быть обусловлена не только более высокими издержками производства, но также и другими факторами: разницей в затратах на сырье и ком­поненты или раз­ницей в эффективности, издержках и надбавках оптово-розничных сетей компаний. Таким образом, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам необходимо учи­тывать не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов.

Отраслевые цепочки ценности

Ц епочка ценности компании-производителя входит в ее систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и за­канчивается в цепочках ценности компаний-потребителей или дистрибьюторов, доставляющих продукцию конечному потребителю. Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, менеджеры должны учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта, как показано на рис. 4.3.

Рис. 4.З. Цепочка ценности отрасли

Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.

Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конкурентоспособность компании.

Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и организуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии их организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивова­рен. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятии рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки "точно в срок", сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие.

На рис. 4.2 и 4.3 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Поэтому стандартную цепочку ценности следует корректировать в соответствии с условиями и особенностями конкретной компании.

Сравнение издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издер­жек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и со­поставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эф­фективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание. Основная цель – выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Стратегии опережения конкурентов по издержкам

Анализ цепочки ценности и сравнительный анализ издержек может многое сказать о спо­собности компании конкурировать по издержкам. Конкурентоспособность компании зави­сит от эффективности управления цепочкой ценности. Изучение всех звеньев цепочки цен­ности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущест­ва (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.

Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают.

Обратившись к рис. 4.2, можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюда­ются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе по­ставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то сниже­ние затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.

Сокращение издержек на уровне поставщиков

Если высокие издержки возникают из-за затрат на приобретение товаров и материалов (первое звено цепочки), то компания может предпринять следующие действия:

• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.

• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.

• Перейти на более дешевые товары-заменители.

• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики получают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок. Это выгодно и для компании, и для поставщиков (в отличие от ситуа­ции, когда экономия компании означает рост затрат для ее поставщика).

• Интегрироваться "назад", чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов; однако на практике это редко осуществимо.

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).