Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Случается, что на рынке появляется новая компания с очень низкими ценами или конку­рент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В та­кой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими из­держками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкурен­ция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне кон­курентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издер­жек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.

Оценка конкурентоспособности компании по издержкам — важнейшая часть анализа положения компании.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Эта разница может иметь определяющее значение для конкуренции и объясняется одной или несколькими перечисленными ниже причинами.

• Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы, приобретаемые у поставщиков.

• Различия в технологиях, разный срок службы оборудования и производственных мощностей. Конкуренты обновляют оборудование и производственные мощности в разное вре­мя, поэтому их предприятия различаются по производительности и постоянным издержкам. У старого оборудования ниже производительность, но если его монтаж или приобре­тение дешево обошлись владельцам, компания может конкурировать по издержкам с более современным и дорогим оборудованием.

• Разница в издержках производства, в свою очередь связанная с разницей в уровне производительности, эффекте обучаемости, накопленном опыте, оплате труда и пр.

• Разные затраты на маркетинг, рекламу, продвижение, содержание складских помещений, административные расходы.

• Разные расходы на транспортировку материалов и готовой продукции, а также на достав­ку заказов покупателям.

• Различия в издержках на сбыт (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов на доставку товара от производителя конечному потребителю).

• Различия в чувствительности конкурирующих компаний к инфляции, колебаниям курсов иностранных валют, изменению налоговых ставок (процессы, обычные для глобальных рынков).

Чем выше издержки компании по сравнению с издержками конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, компания должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов. Небольшая разница в издержках оправдана в условиях сильной дифференциации; однако уязвимость компании с более высокими издержками возрастает с увеличением разницы в издержках у нее и конкурентов.

Цепочка ценности и стратегический анализ издержек

Компании-конкуренты постоянно сравнивают свои издержки, проводя внутренний анализ расходов и затрат. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Все стандартные виды деятельности — разработка, производство, сбыт, доставка, послепродажное обслуживание — связаны с затратами, определяющими в совокупности структуру внутренних издержек компании. Эти издержки, в зависимости от объема, ослабляют либо усиливают позицию компании относительно конкурентов. Задача стратегического анализа издержек как раз и состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, методом поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов и в определении видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами. Относительная позиция компании по издержкам зависит от соотношения совокупных издержек ее и конкурентов.

Стратегический анализ издержек – сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Цепочка ценности компании

Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги ко­нечному потребителю.

Цепочка ценности компании — основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и роз­ничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку цен­ности входит и валовая прибыль (рис. 4.2), поскольку надбавка к сумме затрат, возникающих в ходе создания стоимости будет естественной составляющей цены, которую платят потреби­тели, — без превышения созданной стоимости над суммой издержек бизнес невозможен. Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает воз­можность определить основные составляющие издержек компании. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками и требует наличия определенных активов; распределение операционных издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет коли­чественно оценить каждое из них. Звенья связаны между собой, и их издержки взаимозави­симы, вызываемые другими видами деятельности. Например, японские производители ви­деомагнитофонов снизили цену на свою продукцию с 1,3 тыс. долл. в 1977 году до менее 300 долл. в 1984 году, потому что выявили влияние одного из первых звеньев в цепочке ценности (разработки модели) на издержки последующих звеньев (производство и пр.) и изменили конструкцию изделия, резко сократив количество входящих в него компонентов.