Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с ус­пехами конкурентов.

— Дональд Кресс

Организации преуспевают долгое время потому, что лучше конкурентов де­лают то, что нравится их потребителям.

— Роберт Хейз, Гэри Пизано и Дэвид Аптон

Большая ошибка при оценке ресурсов компании — не сравнивать их с ресур­сами конкурентов.

— Дэвид Коллинз и Синтия Монтгомери

Упорно держась одних и тех же методов, компания рискует утратить кон­курентное преимущество, если только это не самая лучшая компания в своей сфере.

— Джеймс Брайан Куинн

Только компании, способные постоянно, и при этом быстрее и дешевле кон­курентов, создавать новые конкурентные ресурсы, получают стабильную прибыль в течение долгого времени.

— С.С. Маркидес и Л. Дж. Вильямсон

В главе 3 описана методика проведения анализа отрасли и конкуренции для оценки при­влекательности внешней среды компании. В настоящей главе речь пойдет об оценке ресурсов компании, относительному уровню издержек и конкурентной устойчивости. Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможно­стям. В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам.

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и комплексная оценка конку­рентоспособности компании. Это основные аналитические инструменты для выявления плюсов и минусов положения компании, оценки устойчивости ее рыночной позиции, воз­можностей и угроз, оценки конкурентной позиции относительно основных соперников. Анализ положения компании позволяет также выявить скрытые проблемы, требующие по­стоянного наблюдения.

Эффективность действующей стратегии компании

Для оценки существующей стратегии надо вернуться к собственно понятию стратегии (см. рис. 2.3 в главе 2). В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конку­ренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство—распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав кли­ентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, вы­ход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции. Действующую стратегию можно усовершенствовать.

Это так называемая качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, одна­ко надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Проблемы с достиже­нием поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработ­ке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результа­тами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям.

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличе­ние (уменьшение) доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних.

• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная эко­номическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, ко­личество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.

• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли)

• Репутация и имидж компании в глазах потребителей.

• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реа­лизации или того и другого вместе.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соот­ветственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ по­зволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрас­ли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максималь­но эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.