5. Возможные действия конкурентов

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти со­перников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.

Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.

Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конку­рентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.

Анализ стратегии конкурентов

Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную ин­формацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма суще­ственна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые от­четы, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отрасле­вых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Многие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно соби­рают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.

Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

При сборе информации о конкурентах иногда трудно определить, где заканчиваются че­стные методы и начинаются нечестные, неэтичные и даже противозаконные. Например, вы можете позвонить конкуренту и расспросить его о ценах, датах презентации новых товаров, уровне заработной платы, и в этом не будет ничего дурного, но если вы при этом представи­тесь сотрудником одного из подразделений компании, то это трудно считать этичным. Рас­спросы представителей конкурирующей компании на выставках и прочих открытых меро­приятиях этичны только в том случае, если спрашивающий имеет такой же бейдж с указани­ем имени и должности, как и все присутствующие. В 1991 году компания Avon Products собирала информацию о своем основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусор­ных контейнеров выбрасываемые из штаб-квартиры Mary Kay бумаги. Узнав об этом, пред­ставители Mary Kay подали на Avon в суд; последняя заявила, что в ее действиях нет ничего противозаконного: в 1988 году Верховный суд США опубликовал прецедент, согласно кото­рому мусор, оставленный в общественном месте (контейнеры стояли за пределами террито­рии компании), не является чьей-либо собственностью. Avon даже представила видеозапись выемки мусора из контейнеров Mary Kay. Avon выиграла процесс; однако отсутствие в ее дей­ствиях состава преступления не означает их соответствия нормам этики.

В табл. 3.2 приведена схема классификации целей и стратегий конкурентов. Дан­ная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

Таблица 3.2. Классификация целей и стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции	Местный Региональный Национальный Мультинациональный Глобальный
Стратегическое намерение	Лидировать на рынке Опередить сегодняшнего лидера Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) Сохранить существующее положение Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) Расширение за счет приобретений Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности)
Цели в борьбе за конкурентную позицию	Укреплять и расширять существующую позицию Укреплять существующую позицию Сохранить позицию в средних рядах Улучшить рыночную позицию Бороться Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	Преимущественно наступательный Преимущественно оборонительный Комбинация наступательных и оборонительных мер Активный, рискованный Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Борьба за лидерство по издержкам Ориентация на нишу рынка: технологически передовую технологически отстающую географическую покупателей со специфическими потребностями другую ♦ Дифференциация товара за счет: качества обслуживания технологического превосходства ассортимента имиджа и репутации потребительской ценности других качеств

Примечание. Поскольку стратегия может ориентироваться на любой из сегментов рынка, а диффе­ренциация проводиться по любому параметру, необходимо точно определить, какие цели преследует стратегия данной компании. Компании борются обычно за разные сегменты рынка и дифференцируют свои товары по разным параметрам.

Выявление будущих лидеров отрасли

Кто сегодня ведущий конкурент в отрасли, ясно и так. Однако это не означает, что он тако­вым и останется. Некоторые из конкурентов уже теряют свои позиции; мелкие компании могут успешно вести наступление на более крупных, но уязвимых соперников. Иногда ком­пании, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; других поглощают более удачливые конкуренты.

Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.

При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то смо­жет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.

Прогноз действий конкурентов

Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа. Изучение ситуации конкурентов с учетом их стра­тегических намерений, оценка их положения на рынке и финансовых перспектив помогают спрогнозировать их вероятные действия. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что толкнет их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с боль­шими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.

Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних.

Анализ публичных заявлений руководителей конкурирующих компаний чрезвычайно по­лезен для понимания их стратегического мышления. В публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельно­сти компании в прошлом; немало информации можно почерпнуть и о стиле руководства компанией. Аналитики должны определить, достаточно ли у конкурента гибкости для серь­езных стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы. Чтобы предсказать последующие действия компании-конкурента, аналитик должен прочувствовать ее ситуацию, постичь образ мышле­ния ее руководства, понять, какие решения оно считает возможными и приемлемыми. Эта кропотливая и длительная работа, поскольку анализ приходится проводить на основе отры­вочной информации из различных источников.

Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.