4. Сравнение силы хозяйственных подразделений

Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конку­рентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать. Двумя наиболее наглядными метода­ми оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ и оцен­ка конкурентной силы. Количественный показатель "сила/позиция" для различных хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности корпорации, может быть рассчитан с ис­пользованием процедуры, описанной при разработке матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции". Сравнительная оценка конку­рентной силы подразделений диверсифицированной компании должна базироваться на анализе ряда факторов.

• Относительная доля рынка — хозяйственные подразделения с более высокой относительной долей рынка обычно обла­дают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.

• Способность конкурировать по цене и/или качеству — хо­зяйственные подразделения, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию про­изводителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще бо­рются за свое признание, за достижение паритета по издерж­кам с основными конкурентами.

• Технология и возможности по разработке новой продукции — хозяйственные подразделения, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.

• Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделе­ния соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.

• Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов — если хозяйственные подразделения постоянно имеют показа­тель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более вы­сокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конку­ренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, при­быльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке.

Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в об­ласти маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому хозяйственному подразделению дает информационную базу для принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, анали­тики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции — сильную, среднюю или слабую — занимает каждое хозяйственное подразде­ление. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.

Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные конкурентные позиции, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Ком­пания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно при­влекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имею­щий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.

Интересам акционеров в наибольшей степени отве­чает стратегия концентрации ресурсов корпорации в тех хозяйственных подразделе­ниях, которые могут бороть­ся за лидерство в своих отраслях.

Многие диверсифицированные ком­пании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хо­зяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами. Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов General Electric направлены на то, чтобы ее хозяйст­венные подразделения занимали ве­дущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных Штатах, так и в мире (см. врезку).

_______________________________________________________________________________

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ В GENERAL ELECTRIC

Когда Джек Велч стал в 1981 г. исполнительным директором General Electric, он направил корпоративную стратегию на изменение структуры портфеля деловой активности. Ранее Велч призвал руководителей хозяйственных подразделений GE занять ведущие позиции в соответствующих отраслях. В случае неудачи хозяйственные подразделения должны были либо добиться решающего технологического превосходства, которое можно трансформи­ровать в конкурентное преимущество, либо встать перед лицом возможного свертывания их деятельности или даже продажи.

К1989 г. GE стала другой компанией. По инициативе Велча GE отказалась от некоторых ви­дов деятельности общей стоимостью 9 млрд долл. (в частности, компания отказалась от телеви­зионной деятельности, производства компьютерных чипов и небольших приборов, разработки рудников). Она затратила в целом 24 млрд долл. на приобретение новых подразделений, среди которых стоит отметить RCA, Roper (производитель большинства бытовых электроприборов, крупнейшим потребителем которого является Sears), Kidder Peabody (инвестиционная банковская фирма с Уолл Стрит). Организационно многие более мелкие виды деятельности были переданы в ведение более крупных стратегических хозяйственных единиц компании. Но наиболее значи­тельным является тот факт, что 12 из 14 стратегических хозяйственных подразделений GE в 1989 г. являлись лидерами рынка в США и в мире (деятельность, связанная с финансовыми услугами и коммуникациями, осуществлялась на слишком раздробленных рынках, чтобы можно было оценить занимаемое этим бизнесом место).

Стратегические хозяйственные подразделения GE	Положения на рынке США (место)	Положение на мировом рынке (место)
Авиационные двигатели	Первое	Первое
Радиовещание (Радиовещательная	Первое
корпорация Эн-Би-Си)
Цепные прерыватели	Делит первое с двумя	Делит первое с тремя
	другими фирмами	другими фирмами
Оборонная электроника	Второе	Второе
Электрические двигатели	Первое	Первое
Разработка пластмасс	Первое	Первое
Автоматизация производства	Второе	Третье
Промышленные силовые установки	Первое	Первое
Освещение	Первое	Второе
Локомотивы	Первое	Близко к первому
Основная бытовая техника	Первое	Близко ко второму
Медицинское диагностическое обору-	Первое	Первое
дование

В 1989 г., избавившись от большей части слабых направлений деятельности и пре­вратив существующие хозяйственные подразделения в лидеров, Велч активизировал работу по резкому повышению производительности труда и сокращению бюрократии в GE. Велч отстаивал ту точку зрения, что для того чтобы GE продолжала успешно конкуриро­вать на мировом рынке, необходимо обратить самое пристальное внимание на снижение издержек по всем видам деятельности компании и сократить бюрократические процедуры с целью обеспечения возможности более быстрой реакции на изменения условий рынка.

Источник: Stratford P. Sherman. Inside the Mind of Jack Welch. Fortune March 27, 1989. P. 39-50.

________________________________________________________________________________