2.4 Анализ внутренней среды предприятия и swot-анализ

Проведение стратегического анализа внутренней среды необходимо для:

1. Сбора и представления информации руководителям предприятия с целью выработки стратегических решений.

2. Выявления резервов предприятия.

3. Оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора и предоставления данных для участия в различных рейтингах.

Анализ внутренней среды предприятия включает: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, управление.

1. Маркетинг. Анализ маркетинга должен включать:

1. рыночную деятельность предприятия;

2. ценовую политику;

3. продвижение продукции;

4. организацию сбыта;

5. поддержание спроса;

6. наличие экспортной продукции;

7. рентабельность продаж.

2. Производство:

1. состояние и уровень использования существующих мощностей, (фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, производительность);

2. качество исходного сырья;

3. запасы готовой продукции;

4. ведение складского хозяйства;

5. случаи брака на производстве;

6. инновационные возможности.

3. НИОКР:

1. исследовательская деятельность;

2. обеспеченность интеллектуальной собственностью;

3. права на интеллектуальную собственность в виде патентов, лицензий на использование изобретений, промышленных образцов, полезных моделей, приобретенных программных средств, товарных знаков и знаков обслуживания;

4. ноу-хау.

4. Финансы:

1. капитал и его структура, показатели финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости;

2. состояние расчетов и платежей;

3. рентабельность активов.

5. Персонал:

1. профессионально-кадровый состав работников;

2. мотивация к трудовой деятельности;

3. взаимоотношения в коллективе;

4. социальные льготы, пособия;

5. система отбора, найма, продвижения, обучения, оплаты труда;

6. поощрения, стимулирования, эффективность труда.

6. Управление:

1. тип организационной структуры предприятия;

2. распределение прав и ответственности;

3. информационные и финансовые потоки;

4. система планирования и контроля;

5. наличие и масштабы непроизводственной деятельности;

6. объекты социально-культурного и бытового назначения, жилищно-коммунальное хозяйство.

SWOT-анализ

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

2. Используются ли они для создания конкурентных преимуществ?

3. Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

4. На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

5. Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

6. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

7. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

8. Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей? (Но благоприятные возможности без способов их реализации-иллюзия).

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, исходящими из внешней среды. Исходя из результатов анализа делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, то есть, как наилучшим образом распределить имеющиеся ресурсы.

Для получения достоверных данных существует ряд правил проведения SWOT-анализа.

1. Необходимо тщательно определять сферу применения анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Такой анализ даёт только обобщенные данные, не пригодные для практического применения. Менеджеров компании интересуют возможности работы на конкретных рынках или их сегментах. Фокусирование исследований на конкретном рынке обеспечивает выявление для предприятия наиболее важных его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, если он работает лучше, чем продукты конкурентов. С целью выделения наиболее важных факторов сильные и слабые должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

3. Информация для анализа должна быть точна и объективна. Анализ должен быть проведён группой специалистов. Это ослабит влияние субъективных факторов. Широкая дискуссия и обмен идеями позволяют наиболее точно и объективно выявить направление развития предприятия.

4. Для углубления анализа необходимы точные и четкие формулировки и отсутствие пространных и двусмысленных заявлений.

SWOT-анализ изучает следующие характеристики предприятия. Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• высокая квалификация сотрудников;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент;

• наличие крупных финансовых ресурсов;

• эффективные стратегии;

• структура компании, адаптированная к условиям внешней среды и др.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

К слабым сторонам предприятия относятся:

• более низкая прибыльность;

• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам у менеджеров организации;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• сложности с внутренними производственными процессами;

• уязвимость по отношению к конкурентам;

• отставание в области исследований и очень узкий производственный ассортимент;

• слабое представление о рынке;

• слабое представление о конкурентах;

• низкие маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии;

• отсутствие четкой стратегии развития;

• неудовлетворительная репутация;

• нездоровые внутренние отношения и пр.

Угрозы – это недостатки, которые следует исправлять. Сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все для преодоления слабостей.

Выявляя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определять следующие параметры:

1. Характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;

2. Степень и вероятный срок существования;

3. Ценность (опасность);

4. Степень влияния на организацию.

Рыночные возможности и угрозы во многом определяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и, наоборот, предотвращение угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Возможности:

• выход на новые рынки или на новые сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия продуктов;

• добавление сопутствующих продуктов;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• вертикальная или горизонтальная интеграция;

• ускорение роста рынка;

• потенциальные возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиций соперников и пр.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• затухание делового цикла;

• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкусов покупателей;

• неблагоприятные демографические, экономические и социальные изменения;

• неблагоприятное изменение валютных курсов.

После того, как составлен список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, составляется матрица SWOT (табл. 2.4), которая позволяет выявить связи, возникающие между ними.

Таблица 2.4

Матрица SWOT

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Поле Сила-Возможности – стратегия направлена на получение максимальной отдачи от сильных сторон.

Поле Слабость-Возможности – нацеливает стратегию на преодоление существующих недостатков за счет открывающихся возможностей.

Поле Сила – Угрозы – стратегия направлена на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов (силы).

Поле Слабость – Угрозы – определяет выбор такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предупредить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель, который заносится в соответствующую матрицу (табл. 2.5 и 2.6).

Таблица 2.5