2.3 Конкурентный анализ. Модель м. Портера
Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.
Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии.
Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов. Большое значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей.
От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции. Важны также вопросы о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии.
Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий- конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не является рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше собственного предприятия.
Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера рассматриваются пять сил конкуренции:
угроза появления новых конкурентов;
способность поставщиков торговаться;
способность покупателей торговаться;
угроза появления товаров товаров-заменителей;
соперничество уже существующих конкурентов между собой.
Схема конкуренции по модели М. Портера представлена на рис. 2.2.
3.Покупатели (способность покупателей торговаться)
1.Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов)
2.Поставщики (способность поставщиков торговаться)
5.Предприятие (Существующая конкуренция в отрасли)
4.Товары – субститулы (угроза появления товаров – заменителей)
Рис. 2.2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Рассмотрим каждую из сил конкуренции в отдельности.
Новые конкуренты. Появление на рынке новых компаний ведет к росту производительных мощностей в отрасли. Это может вызвать падение цен и, как следствие, привести к снижению нормы прибыли. Для противодействия проникновению новых конкурентов Портер предлагает: сокращать издержки, снижать цену, создавать устойчивые покупательские предпочтения.
Товары-заменители (товары-субститулы). Все компании в данной отрасли конкурируют с другими отраслями, производящими товары- заменители. (Например, кожа и кожзаменители, меха натуральные и меха искусственные). Необходимо вовремя отслеживать появление товаров- заменителей и принимать упреждающие меры.
Потребители могут серьёзно влиять на цены, особенно объединившись в общества, обладающие полной информацией о предприятиях- производителях, сталкивая их друг с другом.
Поставщики имеют возможность поднять цену или снизить качество товаров и услуг. Группа поставщиков считается сильной, если она отличается концентрацией нескольких компаний, в отрасли нет товаров-заменителей, а их продукция имеет решающее значение для предприятий потребителей.
Конкуренция среди действующих на рынке компаний. Создание преимуществ за счет снижения цен, рекламные компании, предоставление дополнительных услуг и гарантий.
Для преодоления конкурентного давления предприятиями, в настоящее время, используются следующие подходы.
В отношении покупателей реализуется технология, получившая название: «Массовая индивидуализация».
Основа технологии – сбор и регистрация сведений о покупателях, создание баз данных клиентов. Эти сведения используются как стратегический актив для разработки долгосрочных программ. Базы данных позволяют определить предпочтения конкретных покупателей, осуществить «сегментацию рынка» с выделением потребительских групп, ориентация на запросы которых будет положена в основу стратегического поведения предприятия на рынке.
Новые подходы применяются и к работе с поставщиками различных ресурсов (в том числе и финансовых). Новизна заключается в установлении стратегического партнерства с поставщиками с целью координации и управления всей цепью поставок. Такие отношения между компаниями называются синергетическими (в переводе с греческого – вместе действующие. Эффект синергизма – в виде формулы: 1+1=3, 2+1=5).
Синергизм создает специфическое конкурентное преимущество, которое выражается в сокращении издержек, увеличении объемов продаж, ускорении инноваций.
Для реализации данного подхода предприятия используют:
1. Сужение круга поставщиков.
2. Участие поставщиков на ранних стадиях разработки новых продуктов.
3. Обмен информацией.
4. Адаптация дизайна к нуждам поставок.
5. Участие поставщиков в планировании поставок.
6. Совместное решение проблем.
Наибольший экономический эффект достигается в случае когда все предприятия, участвующие в логистической цепочке от первичных материалов и до реализации продукции, объединены одним общим договором, в котором предусмотрено создание общего финансового центра. В этом финансовом центре аккумулируются доходы от реализации продукции, оперативно они распределяются между предприятиями в объемах, соответствующих себестоимости производства продукции каждым предприятием. Раз в квартал или полугодие предприятиям из финансового центра перечисляется причитающаяся им прибыль. Такая система позволяет предприятиям не прибегать к кредитам банка на ведение текущей деятельности, так как они получают достаточно средств из финансового центра. Прибыль предприятия получают с некоторой отсрочкой, но, как правило, предприятия все равно накапливают прибыль для реализации проектов по развитию своей деятельности.
Изучение конкурентов. В настоящее время предприятия всячески стремятся больше узнать о своих соперниках на рынке, предвидеть их действия и адекватно отреагировать. С этой целью в некоторых компаниях созданы «отделы конкурентной разведки».
Кредиторы вынуждают компании быть предельно прозрачными как в финансовой, так и организационной сфере. Инвестиционная открытость компании предполагает прозрачность ее взаимоотношений между акционерами и менеджерами, открытость состава и роли совета директоров, предоставлении сведений о прибыли и рентабельности производства и т.п. Опыт показывает, что чем больше компания открыта, тем быстрее и эффективнее ее внутренняя среда может реагировать на изменения внешнего окружения.
Акционеры, как и кредиторы, требуют прозрачности деятельности компании для усиления своего влияния на стратегию компании через решения собрания акционеров. Иногда они отстаивают свои права в судебном порядке.
В целом можно отметить, что за пределами предприятия имеются различные группы заинтересованных лип: акционеры, кредиторы, покупатели, поставщики. В идеале компания должна действовать так, чтобы большую часть этих заинтересованных лиц устраивали ее стратегия и получаемые результаты.