5.2 Стратегические преобразования

Стратегические преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, зна­ния, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. И в первом, и во втором случае есть свои преимущества и недостатки.

Так, лидер, который сформировался в этой организации, хорошо зна­ет сложившееся положение, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но он не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

Новый человек в этом смысле свободен, имеет свежий взгляд на про­блемы, иной склад мышления, опыт. Это позволяет ему предлагать бо­лее оригинальные способы действий.

Этапы стратегических преобразований

Основными этапами преобразования являются: осознание необходи­мости изменений, формирование нового видения будущего фирмы, его институционализация.

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес извест­ный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940 гг. в США. В основе его подхода лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы – психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным способом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры компании.

Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управ­ления, поведение персонала, восприятие им своего положения и про­исходящих событий, отношение к руководству и пр. Она гарантирует спокойствие, стабилизирует образ деятельности и мышления людей, прочно закрепляется в их сознании, поэтому персонал готов держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия парадигмы и среды внешне малозаметно. И даже угрозы стабильности организации оказываются в этом случае еще недостаточным стимулом для начала преобразований.

Когда в окружении организации происходят события, противоречащие господствующей парадигме, или необходимо сделать несвойственные ей шаги, то для начала радикальных изменений этого недостаточно. Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов принимается в штыки, и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. К тем же, кто пытается парадигму изменить, относятся негативно. Поэтому наиболее трудная задача – формирование чувства необходимости изменений, и эта задача поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми. Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом).

Готовность к изменениям формирует у членов организации ее лидер, формулирующий предельно ясное видение будущего и собирающий вокруг себя критическую массу сторонников. Это видение должно при­влекать большинство членов организации и соответствовать требова­ниям внешней среды. Высшие руководители организуют изменения и создают для них благоприятные условия, подталкивают к активным действиям остальных, добиваются их согласия относительно последо­вательности шагов, организовывают, обучают новому, нейтрализуют противников преобразований, берут на себя ответственность за по­следствия.

В соответствии с концепцией К. Левина, для осуществления страте­гических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» па­радигму посредством разрушения того, что ее поддерживает: внутрен­них группировок, отживших традиций, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся люди со стороны. Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел и пропаганда своего видения нового.

На основе видения будущего и результатов дискуссий составляются развернутая стратегия и план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде. В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия стратегических изменений, установить дату окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи. Однако для изменения парадигмы информирования дискуссий и планов недо­статочно. Готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие, Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов ор­ганизации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому западные теоретики считают, что для активизации изменений необходимо не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

В итоге на первом этапе стратегических преобразований происходят «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов организации. Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой компании, так и существующей парадигмы), которые начинаются с подразделений, оказывающих наибольшее влияние на стратегические результаты деятельности.

Период окончательного разрыва людей с прошлым и эмоционального принятия будущего требует времени и обычно малопродуктивен.

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, но со временем их стратегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется. Еще не в полной мере работают новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен, которые усиливаются необходимостью избавления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет, а также от балласта.

Выделяют следующие стратегии осуществления изменений.

1. Директивная стратегия исходит от руководителя, осуществля­ется силами его ближайшего окружения принудительно и в сжа­тые сроки, поэтому вызывает сильное сопротивление, для гаше­ния которого требуется высокий авторитет.

2. Стратегия, основанная на переговорах, исходит также от руко­водителя, готового вести переговоры и идти на уступки. Она требует больше времени и имеет не вполне определенные перспективы.

3. Нормативная стратегия реализуется на основе заинтересован­ности всех сторон в достижении общих целей.

4. Аналитическая стратегия предполагает привлечение к преобра­зованиям технических экспертов под контролем менеджеров.

5. Стратегия, ориентированная на действия, реализуется этапами и предполагает привлечение максимального числа людей.

На выбор стратегии влияют:

1. степень и вид ожидаемого сопротивления;

2. полномочия инициатора и положение инициатора по отношению к сопротивляющимся;

3. объем требуемой информации;

4. величина риска.

В соответствии с концепцией К. Левина, после завершения преобразований происходит их «замораживание», то есть административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются: достижение запла­нированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов, успешная работа в соответствии с ними. Если стратегические пре­образования навязываются людям, они вызывают их недовольство и сни­жают деловую активность, поэтому рекомендуется привлекать их к вы­работке направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, так как только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.