5 Стратегические преобразования

5.1 Предпосылки стратегических преобразований

Объектом стратегического управления является не только поведение фирмы на рынке и формирование конкурентных преимуществ, но также ее преобразование. Оно осуществляется путем замены (дополне­ния) элементов, не способных в должной мере выполнять стратегические функции, новыми, позволяющими приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

Выделяются следующие основные направления стратегических пре­образований.

1. Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.).

2. Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и ква­лификационного уровня персонала требованиям реализации стра­тегии и пр.

3. Преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с не­обходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избегания банкротства.

4. Технологические. Обычно вызваны наступлением так называемого технологического разрыва при завершении жизненного цикла ба­зовой технологии.

Необходимость не только технологического, но и комплексного пре­образования компании возникает под воздействием требовании внеш­ней среды. Организация должна постоянно обновляться, даже тогда, когда дела идут благополучно и она находится на подъеме. Поэтому преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в критическое состояние, но они не должны осуществляться и ради самих себя.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланиро­ванными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение техноло­гического разрыва, о котором только что шла речь.

Необходимость вторых порождается внезапными изменениями ситу­ации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесце­нивающими производственный потенциал, и пр. Это зачастую придает процессу их осуществления элемент спонтанности, делает его плохо управляемым.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования, связанные с ломкой всего и вся. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Резкие изменения допустимы лишь при крайнем ухудшении положения.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным, «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По направленности стратегические преобразования можно разделить на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики преобразований:

1. внедрение стратегии – реформирование структуры – воздей­ствие на поведение персонала (характерен для России);

2. подготовка персонала – реформирование структуры – внедрение стратегии (характерен для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразовании:

• технологические (реконструкция предприятия, модернизация обо­рудования);

• организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов);

• пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение);

• административные (принуждение, угрозы наказания);

• экономические (материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них пред­посылками.

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (пре­жде всего – финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование актив­ности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что преобразования – при­знак нормального, здорового ее развития;

• наличие благоприятного морально-психологического климата, го­товности к изменениям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понят­ных большинству сотрудников;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

• наличие настроя, готовность к изменениям.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенной сис­темы мотивации, обеспечивающей заинтересованность в них сотруд­ников, а также борьба с бюрократизмом. Кроме того, организационной предпосылкой является своевременная и всесторонняя диагностика внутренней и внешней среды.

Преобразования нельзя осуществить исходя из слишком простого, механистического понимания ситуации. Необходимо знать историю прошлых попыток их осуществления, причины их успеха или неудач, глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важ­ные от второстепенных; понять механизм функционирования системы в целом; выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно полу­чать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, наме­рениях партнеров и конкурентов.

Однако главные предпосылки обновления связаны с человеком. В управлении преобразованиями нужно учитывать ожидания людей и держать их в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву.