7. Реализация конкурентных стратегий

По характеру своей реализации конкурентные стратегии могут быть наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Ключ к успеху в атаке и обороне – их правильный выбор. Стратегия атакующей фирмы должна базироваться на технике и технологии, высокой оперативности принятия решений; оборонительная – на организации сбыта.

Классические наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, рост прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли.

Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), но их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Такие стратегии при отсутствии значительных рисков чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства (в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации) и интенсификации рынка.

Инвестирование предполагает направление фирмой средств на стро­ительство или реконструкцию реальных хозяйственных объектов, приобретение пакетов акций соответствующих фирм. Оно имеет целью наращивание потенциала фирмы.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о:

• техническом обучении и помощи в освоении производства;

• совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке;

• лицензировании и ноу-хау;

• организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

В зависимости от запаса прочности фирмы речь может идти о следующих вариантах наступательных стратегий.

1. Достижение превосходства над сильными сторонами противника путем открытого противоборства с ним на основе:

• аналогичных действий (применяется в отношении сильных сторон более слабых противников с целью отнять у них доли рынка);

• сведений о преимуществах более сильного противника. При этом сопоставляются затраты и выгоды, поскольку для наступления требуются значительные ресурсы и при отсутствии перспектив успеха начинать действия нецелесообразно. Соответствующие действия могут вестись в любом направлении (снижение цен, расширение сопутствующих услуг, выпуск новых моделей, придание существующим товарам новых свойств, агрессивная реклама), но целесообразно прежде всего добиваться преимущества в области издержек. Однако это обеспечивает рост прибыли только в том случае, если выигрыш на объемах продаж компенсирует потери на падении прибыльности (можно также сначала обеспечить низкие затраты, а затем обратиться к качеству).

1. Наступление на слабые позиции конкурентов за счет:

• концентрации сил на регионах, где таковые имеют место;

• использования сегментов, в которых конкуренты не могут обслужить всех потребителей или которыми пренебрегают;

• работы с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию низкого качества или плохо ими обслуживаемых;

• интенсификации рекламы;

• освоения новых моделей и модификаций продукции с целью заполнения брешей, оставленных конкурентами в ассортименте.

Такую стратегию применяют крупные фирмы на известных рынках. Считается, что действия, связанные с наступлением на слабые позиции, более эффективны, чем на сильные.

3. Одновременное наступление по нескольким направлениям на широком фронте. Это приносит успех, когда товар привлекателен, фирма обладает необходимыми финансовыми ресурсами, позволяющими осуществить массированную атаку на рынок.

Захват незанятых рыночных ниш (стратегических рубежей) на­пример, с помощью стратегии дифференциации, позволяющей избежать открытого столкновения. В результате можно заставить соперника играть по своим правилам.

«Партизанская война» по принципу «удар – отход» осуществляется в зависимости от представившихся возможностей фирмами, не имеющими достаточных ресурсов.

Способами реализации такой стратегии являются:

1) атака на покупателей, не представляющих интереса для конкурентов, слабо приверженных им, не удовлетворенных условиями и сроками поставок, качеством и набором сервисных услуг и пр.;

2) вторжение в сегменты рынка, которые конкуренты не могут полностью охватить, в удаленные регионы;

3) осуществление мелких «укусов» (например, неожиданное снижение цен) с целью ошеломить соперника и привлечь покупателей;

4) упреждающие удары, позволяющие отбить у конкурентов желание копировать свою стратегию, формами действий которых являются:

• расширение собственных производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок (после отступления конкурентов можно удовлетворить потребности их клиентов);

• установление связей с лучшими поставщиками и проведение «интеграции назад»;

• захват удобных торговых площадок (вдоль дорог, на перекрестках, в местах отдыха и пр.);

• обеспечение себя престижной клиентурой, лучшими посредниками;

• создание имиджа, который трудно спутать или скопировать;

• борьба правовыми методами против нарушения правил конкуренции; осуществление официальных демаршей.

К успеху наступательной стратегии приводят:

1. низкие по сравнению с конкурентами издержки на разработку и внедрение товара;

2. наличие у товара уникальных характеристик, более удовлетворяющих потребителя;

3. качественное послепродажное обслуживание;

4. сокращение числа посредников и создание эффективных каналов сбыта;

5. интенсивная реклама.

Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Однако она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику (для атаки на слабого соперника используются любые возможности) и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение. В данном случае осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

В основном такая стратегия финансируется за счет средств, получен­ных от экономии, рационализации и т. п.

Оборонительные стратегии используются в основном для защиты (полного или частичного сохранения) конкурентного преимущества от существующих и новых конкурентов.

В их рамках имеет место заблаговременная перестройка всех сфер деятельности компании на основе жесткой централизации управления ею при сохранении возможности маневра. Это снижает риск быть неожиданно атакованными, обеспечивает возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата; сохранить прибыльность.

Такие стратегии применяются крупными фирмами, если позиция на рынке их удовлетворяет, но нет средств для атакующей стратегии или опасно атаковать. Однако, как правило, оборонительные стратегии могут только помочь выиграть время, но не остановить атакующую фирму. Семь из десяти таких компаний терпят поражение.

Подобные стратегии реализуются путем расширения ассортимента выпускаемой продукции и заполнения свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного обучения пользователей, запугивания конкурентов, распространения слухов о своей силе и пр.