- •В.И. Красильников, д.В. Хавин Стратегический менеджмент
- •Оглавление
- •Введение
- •1 Общие положения
- •1.1 История развития менеджмента
- •1.2 Концепция стратегического управления
- •1.3 Основные понятия и определения стратегического менеджмента
- •2 Стратегический анализ
- •2.2 Анализ отрасли и построение матрицы ge
- •2.3 Конкурентный анализ. Модель м. Портера
- •2.4 Анализ внутренней среды предприятия и swot-анализ
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2.5 Портфельный анализ. Матрица бкг
- •Низкий высокий
- •Доля рынка
- •2.7 Модель Маккинси
- •Конкурентные преимущества организации и привлекательность рынка
- •Портфельная модель Маккинси
- •Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы
- •Факторы оценки конкурентоспособности
- •2.8 Модель компании «Шелл»
- •Матрица компании «Шелл»
- •Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса
- •3 Стратегическое планирование
- •3.1 Задачи стратегического планирования
- •Сравнение различных видов планирования
- •3.2 Организация стратегического планирования
- •3.3 Видение и миссия предприятия
- •3.4 Система стратегий предприятия
- •3.5 Общие понятия разработки стратегии
- •Матрица базовых стратегий
- •4 Планирование конкурентных стратегий
- •4.1 Понятие конкурентной стратегии
- •4.2 Стратегия лидерства в низких издержках
- •4.3 Стратегия дифференциации
- •4.4 Стратегия фокусирования
- •4.5 Конкурентные стратегии различных типов фирм
- •4.6 Инновационные стратегии организации
- •Матрица продукция / рынок
- •Реализация конкурентных стратегий
- •5 Стратегические преобразования
- •5.1 Предпосылки стратегических преобразований
- •5.2 Стратегические преобразования
- •5.3 Причины сопротивления стратегическим изменениям
- •Список литературы
- •Ресурсы Интернета
- •Стратегический менеджмент
- •603950, Н.Новгород, Ильинская, 65
Матрица продукция / рынок
Показатели |
Продукция, выпускаемая в настоящее время |
Новая продукция, связанная с выпускаемой |
Совершенно новая продукция |
Имеющийся рынок |
90% |
60% |
30% |
Новый рынок, но связанный с имеющимся |
60% |
40% |
20% |
Совершенно новый рынок |
30% |
20% |
10% |
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, КИЦ и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объеме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.
Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Выбор приоритетных направлений исследований и разработок
Выбор приоритетных направлений исследований и разработок играет важную роль в корпоративной инновационной стратегии. Приоритетные направления исследований и разработок реализуются в виде крупных исследовательских проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом оснащении технологических процессов, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению различных инвестиционных программ, укреплению международных связей.
Конкретные приоритетные направления исследований в области товаров и технологий детализируются в перечне критических инновационных тем. Эти инновационные темы носят межотраслевой характер и имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических инновационных тем руководство организации должно учитывать их влияние на конкурентоспособность продукции и услуг, эффективность деятельности, улучшение экологической ситуации и т.п. Приоритетные направления развития товаров и технологий, а также перечень критических инновационных тем корпоративного уровня может утверждаться на общем собрании акционеров организации либо Советом директоров по представлению руководства корпоративного инновационного центра.
Финансирование работ и инновационных программ может быть направлено не только на углубление исследований в области высоких технологий и эффективных товаров, но и на повышение внутрикорпоративной эффективности, усиление эффекта синергизма. Можно также выделить программы создания машин и производственных комплексов, перспективных информационных технологий.
Перспективные инновационные темы могут представляться для утверждения на общем собрании акционеров в виде:
самостоятельной программы корпоративных исследований;
подпрограмм в составе корпоративной инновационной программы, сформированной на базе нескольких научно-технических программ;
подпрограмм в составе корпоративной целевой программы.
Как правило, корпоративная инновационная программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению.
Руководство программой осуществляет корпоративный инновационный центр, который отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по достижению программных целей. КИЦ также организует конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.