4.4 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает вы­бор компанией небольшого обособленного, часто единственного, целе­вого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности.

За счет сужения сферы комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой. Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:

• наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

• невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить весь рынок и качественно обслужить клиентов, концентрация на небольшом рыночном сегменте, непривлекательном для конкурентов, но имеющем высокую прибыльность и потенциал роста.

Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и/или предложения потребителям чего-то, отличного от продукции остальных. Это создает входные барьеры для соперников. Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей (ценовая дискриминация).

К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:

1. непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;

2. чувствительный разрыв в издержках и ценах на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;

3. опасность имитации;

4. проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.

4.5 Конкурентные стратегии различных типов фирм

Концепция конкурентной стратегии организаций, вытекающая из осо­бенностей их деятельности, во многом близка к модели М. Портера. Она была в той или иной степени разработана в трудах многих исследователей и наиболее концентрированно изложена отечественным ученым М. Кнышем, который выделил четыре типа фирм, а соответственно, и четыре типа стратегий (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Характеристика четырех типов фирм (по М. Кнышу)

Тип фирмы	Производство	Размер	Устойчивость в конкуренции	Фактор успеха в конкуренции
Коммутанты	Универсальное, мелкое	Мелкий	Низкая	Гибкость, много­численность
Патиенты	Специализиро­ванное	Мелкий, средний, крупный	Высокая	Приспособлен­ность к особым рынкам
Виоленты	Массовое	Крупный	Высокая	Высокая произво­дительность
Эксплеренты	Экспериментальное	Мелкий, средний	Низкая	Лидерство в нововведениях

1. Крупные фирмы – виоленты – реализуют массовому потребите­лю на обширном рынке стандартный, сравнительно дешевый товар среднего качества. Они имеют относительно низкие издержки, обеспечиваемые за счет высокой производительности (главный фактор успеха в конкурентной борьбе), развитой сбытовой сети, интенсивных рекламных кампаний, широких научных исследований. В результате лидеры получают более высокие и стабильные прибыли.

Становление виолентов на основе крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую сеть приводит к формированию крупных предприятий («могучих слонов»), чья устойчивость в конкурентной борьбе обеспечивается размерами и диверсификацией. При отсутствии конкуренции они трансформируются в «неповоротливых бегемотов», для которых характерны стабильность, снижение темпов роста и прибыли.

2. Любые по размеру компании – патиенты – имеют узкую специа­лизацию (нишевая) и выпускают нестандартную уникальную продукцию высокого качества, предназначенную для ограниченного круга потребителей, которую больше никто не производит, и продаваемую по высокой цене. Это позволяет избегать прямой конкуренции с ведущими фирмами и добиться преимущества за счет удовлетворения специфических запросов. Используя это кон­курентное преимущество, фирма стремится завоевать максимальную долю специфического рыночного сегмента. Основным фактором успеха патиентов («лис») является нахождение своей ниши, не доступной конкурентам, действуя в которой они могут превратиться в крупных виолентов. Однако специализация в нише ограничивает свободу маневра, что при недостатке ресурсов грозит потерей самостоятельности, замедлением роста и стагнацией.

3. Мелкие предприятия (чаще всего из сферы малого бизнеса) – коммутанты («серые мыши») – заняты производством неспе­циализированной, часто меняющейся продукции для конкретных клиентов.

Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием или особыми познаниями в специальной области. Но они могут копировать изделия крупных производителей и продавать их по более низкой цене (у них нет расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполнять их заказы на небольшие партии комплектующих, которые покупателям невыгодно производить самим. Таким способом мелкий бизнес может весьма успешно выживать и даже со временем перейти в категорию патиентов или виолентов.

Успех, но в основном лишь в условиях отсутствия конкурентов, подобные фирмы имеют за счет гибкой и быстрой реакции на изменение рыночной ситуации (появление дефицита при отсутствии заменителей), индивидуального подхода к клиентам, быстроты и легкости смены профиля деятельности, ориентации на высокорентабельные краткосрочные проекты. Однако вследствие высоких затрат, связанных с необходимостью частой смены ассортимента, отсутствия перспектив сбыта и гарантий получения прибыли в связи с постоянным расширением производства основными изготовителями аналогичной и взаимозаменяемой продукции «коммутанты» чаще всего не выдерживают конкуренции.

4. Быстро растущие средние и мелкие венчурные фирмы – эксплерентны («ласточки») – первыми предлагают оригинальный принципиально новый товар или услугу.

Это позволяет (в условиях повышенного риска) обеспечить дополнительную прибыль при наличии потенциального спроса на продукцию, которая, однако, может быть быстро сымитирована конкурентами. Для того чтобы выжить, эксплеренты должны постоянно опережать конкурентов, что требует значительных затрат, прежде всего на научные исследования и разработки.

Эксплеренты, как первопроходцы, берутся за реализацию идей, пер­спективы которых поначалу кажутся сомнительными, легко идут на риск. Они весьма адаптивны и могут обогнать в научно-техническом соревновании ведущие компании, работая в иной плоскости, чем последние. Для них выгодно создание технопарков и применение венчурного капитала, но при переходе от опытного к массовому производству они легко утрачивают позиции из-за ограниченности финансовых ресурсов, узости сбытовой сети, недостатка маркетингового опыта.