4 Планирование конкурентных стратегий

4.1 Понятие конкурентной стратегии

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные – какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками.

Все конкурентные стратегии основываются в конечном итоге на пре­восходстве компании в:

1. навыках, умениях и опыте;

2. ресурсах;

3. позиции.

Универсальной конкурентной стратегии не существует, поскольку она должна учитывать:

• сильные и слабые стороны организации, особенности ее культуры;

• наличные ресурсы;

• возможности и угрозы (например, появления новых фирм и товаров-заменителей);

• экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках;

• степень рыночной власти поставщиков и потребителей;

• специфику отрасли и пр.

Разрабатывая стратегию достижения или сохранения конкурентных преимуществ, фирма стремится найти:

• способ успешно и долговременно конкурировать и удерживать позиции в своей отрасли;

• ресурсы и виды деятельности, которые необходимо для этого ис­пользовать.

Конкурентная стратегия предусматривает наступательные и оборо­нительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения рыночной ситуации, краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на нее и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратегии: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно представить в виде матрицы с координатами «масштаб конкуренции» и «тип конкурентного преимущества» (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Модель конкурентных стратегий М. Портера

Масштаб конкуренции	Тип конкурентного преимущества
	Издержки	Дифференциация
Широкий	Лидерство в издержках	Лидерство в дифференциации
Узкий	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

Борьба за инвесторов может вестись по таким направлениям, как низкие тарифы на инфраструктурные услуги (модификация стратегии низких издержек), разнообразие этих услуг и возможностей приложения капитала.

Борьба за работников может вестись разнообразием вакансий (стратегия дифференциации) и общим относительно низким уровнем потребительских цен и тарифов (стратегия низких издержек).

4.2 Стратегия лидерства в низких издержках

Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практике первой, собственно говоря, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).

Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является в данном случае основным конкурентным преимуществом организации, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны (в том числе с помощью товаров-заменителей).

Однако низкие издержки не всегда означают дешевизну товаров, экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов.

Снижение издержек достигается за счет:

1. экономии на:

1. постоянных расходах в условиях значительных масштабов де­ятельности (главный фактор), но неограниченное расширение производства может привести к потере фирмой гибкости;

2. отказе от дорогостоящих программ и проектов;

3. применении дешевого сырья; упрощении технологии изготовления продукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего каче­ства;

4. рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместном использовании подразделениями ресурсов и каналов распределения;

5. благоприятных климатических условиях, выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям;

2. экономии за счет:

1. четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки, минимизации числа связей и снижения потерь;

2. оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;

3. благоприятных политических и правовых условий;

4. принятия менеджерами оптимальных решений при соответствии их целей и объективных задач компании;

5. личностных факторов, например высокой квалификации персонала;

6. приобретенных производственных, рыночных, управленческих знаний и опыта работников и менеджеров.

При соблюдении обоснованного соотношения цена/качество это позволяет:

1. осуществлять за счет повышенной прибыли наступательную стра­тегию, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой;

2. разрушать их стратегии в области дифференциации продукции и локализации рынка;

3. препятствовать диктату крупных поставщиков;

4. препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания ценового барьера;

5. поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заменителей;

6. гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при резком падении цен;

7. формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиентов, защищающей их от диктата монополий.

Стратегия низких издержек по сути своей агрессивна и может эффективно применяться, если:

1. основными источниками успеха являются мобилизация внутренних факторов производства, массовое внедрение прогрессивного оборудования, снижение расходов на рекламу, НИОКР и пр.;

2. фирма имеет доступ к дешевым источникам сырья; обладает опытом, возможностью экономии на масштабах;

3. преобладает ценовая конкуренция, ориентация на средние или несколько ниже средних цены, имеется возможность установления демпинговых цен;

4. велико соперничество среди продавцов, но компания контролирует значительную долю рынка;

5. продукт стандартен (однороден) и с трудом поддается диффе­ренциации, большинство потребителей используют его одинаково и в то же время чувствительно к цене.

Риски, связанные с данной стратегией, обусловлены:

1. внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках и обесценивающих уже сделанные инвестиции;

2. появлением у конкурентов более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;

3. неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат (особенно за счет дешевого сырья и комплектующих);

4. отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

5. маленьким разрывом в уровне цены с основными конкурентами и демпингом с их стороны;

6. быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.

Таким образом, стратегия нуждается в защите, основным методом которой является дальнейшее снижение издержек. Если успеха добиться не удается, нужно переходить к стратегии дифференциации.