- •В.И. Красильников, д.В. Хавин Стратегический менеджмент
- •Оглавление
- •Введение
- •1 Общие положения
- •1.1 История развития менеджмента
- •1.2 Концепция стратегического управления
- •1.3 Основные понятия и определения стратегического менеджмента
- •2 Стратегический анализ
- •2.2 Анализ отрасли и построение матрицы ge
- •2.3 Конкурентный анализ. Модель м. Портера
- •2.4 Анализ внутренней среды предприятия и swot-анализ
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2.5 Портфельный анализ. Матрица бкг
- •Низкий высокий
- •Доля рынка
- •2.7 Модель Маккинси
- •Конкурентные преимущества организации и привлекательность рынка
- •Портфельная модель Маккинси
- •Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы
- •Факторы оценки конкурентоспособности
- •2.8 Модель компании «Шелл»
- •Матрица компании «Шелл»
- •Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса
- •3 Стратегическое планирование
- •3.1 Задачи стратегического планирования
- •Сравнение различных видов планирования
- •3.2 Организация стратегического планирования
- •3.3 Видение и миссия предприятия
- •3.4 Система стратегий предприятия
- •3.5 Общие понятия разработки стратегии
- •Матрица базовых стратегий
- •4 Планирование конкурентных стратегий
- •4.1 Понятие конкурентной стратегии
- •4.2 Стратегия лидерства в низких издержках
- •4.3 Стратегия дифференциации
- •4.4 Стратегия фокусирования
- •4.5 Конкурентные стратегии различных типов фирм
- •4.6 Инновационные стратегии организации
- •Матрица продукция / рынок
- •Реализация конкурентных стратегий
- •5 Стратегические преобразования
- •5.1 Предпосылки стратегических преобразований
- •5.2 Стратегические преобразования
- •5.3 Причины сопротивления стратегическим изменениям
- •Список литературы
- •Ресурсы Интернета
- •Стратегический менеджмент
- •603950, Н.Новгород, Ильинская, 65
Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса
В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.
Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной сфере. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия продолжения инвестирования (которая позволяет защитить свои ведущие позиции, поступаясь иногда сиюминутной выгодой) до тех пор, пока отрасль перспективна.
Рост – позиция, занимаемая сильной фирмой, находящейся на стадии зрелости жизненного цикла, в умеренно привлекательной сфере при отсутствии серьезных конкурентов. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств для самофинансирования и инвестиций в другие отрасли.
Генератор денежной наличности – фирма, являющаяся одним из лидеров с достаточно сильным, хорошо налаженным бизнесом, низкими затратами и высокой производительностью, но работающая в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Есть определенная угроза со стороны конкурентов. Рекомендуется делать незначительные инвестиции для поддержания текущей доходности.
Усиливать конкурентные преимущества – позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Доля рынка, репутация и качество продукции достаточно высоки (почти как у лидера). Для них целесообразно делать инвестиции, так как в этом случае есть шансы обеспечить конкурентные преимущества и превратиться в лидера.
Промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу и постоянно анализировать ситуацию.
Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет, это имеет место, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низка, имеются излишние производственные мощности. Возможные стратегии – продолжать зарабатывать доход, понемногу распродавать бизнес и переходить в другие сферы.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли (рынке), не имеющая сильных сторон и возможностей. Если анализ показывает, что есть возможности вести борьбу за лидерство, то следует использовать стратегию удвоения, предполагающую атаку по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.
Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать бизнес целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются. Нужно стараться удержаться в данной позиции, пока она приносит прибыль, но постепенно свертывать бизнес.
Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.