2.8 Модель компании «Шелл»

В 1975 г. компания «Шелл» разработала и внедрила в собственную модель планирования стратегий – матрицу направленной политики. Она предназначалась для вертикально интегрированной вокруг одного бизнеса предпринимательской структуры, где все входящие в нее предприятия в основном капиталоемких отраслей (химия, нефтепереработка, металлургия) производят полный набор продукции (хотя и ориентированный на разные сегменты рынка), конкурируя между собой.

Большинство теоретических допущений модели «Шелл» такое же, как в модели Маккинси: бизнес-области предполагаются автономными, не связанными с другими ни по ресурсам, ни по результату; рынок представляет собой олигополию, поэтому при слабых конкурентных позициях рекомендуется уход (мгновенный или постепенный).

Матрица по сравнению с матрицей в модели Маккинси основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспек­тива роста спроса, рентабельность и пр.), что на практике более перспективно, чем подход БКГ. Кроме того, она сосредоточивается на анализе текущей ситуации (Маккинси – на анализе прошедшей ситуации).

Основной задачей модели «Шелл», как и БКГ, является управление финансовыми потоками для развития новых перспективных видов пред­принимательства, поэтому сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и на перспективную отдачу инвестиций (в БКГ упор на оценке текущих потоков наличности (кэш), а в модели Маккинси – на отдаче инвестиций). Это позволяет дать комплексную оценку привлека­тельности направления деятельности в будущем.

Основополагающей для «Шелл» является идея БКГ о том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и дефицитом путем регулярного перераспределения средств в новые виды бизнеса с высоким потенциалом развития.

Предполагается баланс стратегических усилий в каждой из СБЕ в за­висимости от стадии ее жизненного цикла. Зрелые виды бизнеса всегда должны иметь такой объем доходов, чтобы финансировать развивающиеся (табл. 2.11 и 2.12).

Таблица 2.11

Матрица компании «Шелл»

Перспективы бизнеса	Конкурентоспособность бизнеса
	Низкая Низкая	Средняя	Высокая
Высокие	7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес	4.Усиливать конкурентные преимущества	1. Лидер бизнеса
Средние	8. Осторожно продолжать или частично свернуть бизнес	5.Осторожно продолжать бизнес	2. Рост
Низкие	9. Свернуть бизнес	б.Частично свернуть бизнес	3.Генератор наличности

Таблица 2.12

Отложенные на оси X	Отложенные на оси Y
Относительная доля рынка	Темпы роста организации
Развитость сбытовой сети	Отраслевая норма прибыли
Эффективность сбыта	Цены
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии	Значимость конкурентного упреждения
Оборудование и местоположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические входные барьеры
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины
Производственные запасы	Влияние поставщиков
Качество продукции	Влияние государства
Научный потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия на масштабах	Взаимозаменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли