Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы

Критерий	Низкая	Средняя	Высокая
Темп роста рынка	Менее 5 %	5-10%	Более 10 %
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурирован­ная олигополия	Неструктурирован­ная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар сильно дифференцирован	Товар слабо диффе­ренцирован	Товар стандарти­зирован
Численность конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Таблица 2.10

Факторы оценки конкурентоспособности

Факторы	Оценка конкурентоспособности
Относительная доля рынка	Менее 1/3 лидера	Более 1/3 лидера	Лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкурент у	Ниже прямого конкурента
Отличительные свойства	Стандартизованный товар	Слабо дифференцированный товар	Высокий
Метод продаж	Посредник не контролирует	Посредник контролирует	Прямые поставки
Степень освоенности технологии	С трудом	Частично	Полностью
Имидж	Нет	Растет	Высокий

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Соответствующие виды бизнеса имеют лучшие­ или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и конкурентных преимуществ на нем. В отношении таких видов бизнеса принимаются положительные решения по поводу дополнительных инвестиций.

Область проигравших.

Средняя область. Включает позиции, которые стабильно генерируют­ прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса­. При одних условиях они растут, при других – сокращаются.

Победитель 1 – безусловный лидер или один из лидеров на привле­кательном в максимальной степени рынке, обладающий значительны­ми преимуществами. Однако ему может угрожать усиление позиций ближайших конкурентов, поэтому стратегия нацелена на защиту свое­го положения с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2 – компания, имея средние конкурентные преимущества, не является лидером, но и не особо отстает на рынке, характеризующемся высшей степенью привлекательности. Стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон, укреплении слабых и повышении конкурентоспособности на основе инвестиций.

Победитель 3 – фирма с лидирующими позициями, действующая на рынке средней привлекательности. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты и противостоять конкурентам, увеличивать объемы производства и че­рез это добиваться роста прибыльности.

Проигравший 1 – фирма с низким уровнем конкурентных преимуществ, функционирующая на рынке средней привлекательности. В этом случае стратегия должна состоять в том, чтобы искать возможности улучшения положения в областях с невысоким риском и развивать в них свой бизнес, стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль, а если это невозможно, покинуть данную область.

Проигравший 2 – компания не является лидером, обладает средним уровнем конкурентных преимуществ, но представляет серьезную угрозу для других на рынке средней привлекательности. Ей целесообразно концентрировать усилия на снижении риска и развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить – согласиться.

Проигравший 3 – область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса, экономить и хвататься за все, что приносит прибыль. Виды бизнеса, попадающие в среднюю область, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого.

Сомнительный вид бизнеса (преимущества низкие, но привлекательность высокая). Можно усилить преимущества, которые превратятся в сильные стороны, найти свою нишу на рынке и инвестировать в нее либо уйти.

Средняя позиция предполагает выборочное инвестирование только в очень прибыльные и минимально рискованные проекты.

Производители прибыли (непривлекательная деятельность, но высокие преимущества). Нужно ориентироваться на краткосрочный эффект в наиболее привлекательных сегментах.

Основное внимание модель сосредоточивает на балансировании ин­вестициями.

Предлагаются три модели идеального бизнес-портфеля.

Портфель «победителей» с высокими дивидендами (сильные и средние по конкурентоспособности виды бизнеса с высокой долей на рынке, генерирующие финансовые потоки). Такой портфель содержит большое число стабильных крупных «победителей» и несколько формирующихся.

Портфель «роста» включает предприятия с высокими темпами роста и умеренной прибыльностью. Имеются стабильные «победители» для поддержания формирующихся «победителей», у которых дивиденды пока низки.

Сбалансированный портфель характеризуется равным числом «победителей» на стадии зрелости и формирующихся «победителей».

Различаются несбалансированные портфели:

1. с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла, испытывающих нехватку прибыли для нормального роста;

2. с избытком слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла (имеет те же проблемы);

3. со слишком большим числом стабильных сильных видов бизнеса, генерирующих финансовые потоки, без инвестиций в производство;

4. с изобилием развивающихся видов бизнеса, испытывающих нехватку финансовых средств.

Модель Маккинси дает общие стратегические рекомендации – увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса (в том числе и со стороны муниципальных властей) в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке, в противном случае – сокращать их.

Достоинства матрицы Маккинси состоят в наличии промежуточных вариантов; определении перспектив фирмы исходя из нескольких со­ставляющих (это преодолевает упрощенный подход, применяемый в модели БКГ); возможности выявить и поощрять виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества и пр.

Однако матрица не позволяет конкретизировать стратегии и дать рекомендации по текущей координации подразделений, а тем более по преобразованию портфеля в целом.