значительная

незначительная

Низкий высокий

Темп роста рынка

Доля рынка

Рис. 2.3. Матрица БКГ

В результате анализа матрицы БКГ предприятие может сформировать сбалансированный бизнес-портфель, принять решение о долгосрочной стратегии производства продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой стратегической бизнес- единицы.

Он позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития предприятия, а также на сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

2.7 Модель Маккинси

В центре модели находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений. Все виды бизнеса организации рассматриваются в качестве кандидатов на инвестиции, и оценивается их влияние в краткосрочной перспективе на прибыль. В основе построения матрицы Маккинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения предприятия.

Для построения модели Маккинси используются 15 переменных. Шесть из них характеризуют рыночную привлекательность и девять – конкурентные преимущества. Возможные конкурентные преимущества и параметры рыночной привлекательности приведены в табл. 2.7

Таблица 2.7

Конкурентные преимущества организации и привлекательность рынка

Конкурентные преимущества	Рыночная привлекательность
Относительная доля рынка	Темп роста рынка
Рост доли рынка	Дифференциация продукции
Охват дистрибьюторской сети	Особенности конкуренции
Квалификация персонала	Ценность потребителя
Преданность потребителя продукции фирмы	Норма прибыли в отрасли
Технологические преимущества	Преданность потребителей торговой марке
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества	.
Гибкость

Таким образом, модель Маккинси имеет следующий вид (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Портфельная модель Маккинси

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
	Низкие	Средние	Высокие
Высокая	Сомнительный вид бизнеса: специализация на выбранных направлениях; избирательное расширение производства; поиск путей преодоления слабостей; ликвидация при отсутствии стабильного спроса	Победитель 2 (растущий лидер): избирательные инвестиции в эффективные сферы; укрепление уязвимых мест	Победитель 1 (защищенный лидер): максимальные инвестиции в приоритетные сферы; концентрация на поддержание эффективности
Средняя	Проигравший 1: ограниченное расширение или постепенный уход; поиск возможностей расширения при низком риске: сокращение инвестиций и рационализация операций при отсутствии возможностей	Средняя позиция. Ориентация на осторожное развитие: защита существующего положения; концентрация инвестиций на высокодоходных направлениях при малом риске	Победитель 3 Специализация на избранных направлениях: интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные виды деятельности; увеличение доходности за счет роста производительности
Низкая	Проигравший 3 : сокращение издержек и отказ от инвестиций; подготовка и продажа бизнеса по выгодной цене	Проигравший 2: укрепление позиции; ориентирование на доходы; защита позиции	Производитель прибыли: краткосрочные инвестиции; поддержка эффективного производства

Влияние факторов на оценку конкурентоспособности, приведено в табл. 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9