3.3. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Современное общество – это организованное общество. Идея организации появилась у людей из понимания того, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организации связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то нет и управления ею.

Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, начинается со взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, так как верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида – это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворённых потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой.

Постановка целей и определение стратегии их достижения является наиболее ответственным моментом процесса управления.

Известный американский профессор Стенли Янг по поводу определения целей пишет: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями».

Содержание цели включает объективное и субъективное. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и т.п.). С другой стороны, цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.

Академическое определение цели трактует ее как один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. В практической деятельности цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации – действий различных людей в некоторую упорядоченность или систему. Цель – это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средства и результата.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т.е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели…»

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Смешение одного с другим, как правило, не приводит к желаемому результату. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта – это средство достижения его цели.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей – процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.

Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию мирового уровня качества могут закончиться уходом с него талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, что от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто увеличить эффективность производства – это не цель, которая здесь имеется в виду. Увеличить эффективность на 10 % – это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой – получить требуемое количественное оформление. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. В свое время одна американская компания, поставившая целью создать лучший американский автомобиль 1990 г., ввела в эту цель измеритель – расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для данного типа автомобиля, компания была вынуждена так переделывать и улучшать предыдущую модель, что в результате действительно был выпущен в срок лучший американский автомобиль данного класса.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель без срока подобна приглашению заходить в гости в любое время. Если внутри срока не определены этапы, шаги и т.п., то исполнители не будут знать, что делать дальше. В результате – растерянность, возвращение назад, повторы, невыполнение подцелей. В этой связи полезна рекомендация Овидия: «Меряй не пройденный путь, а остающийся».

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания – это не цель для авиакомпании. Дать покупателю билетов выбор по различным рейсам для достижения конечного пункта – это то действие, которое может преследовать цель управления.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться в ее исполнении и результативности. Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко. Например, в компании «ИБМ» такая цель выражается словом «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании. Они постоянно напоминают всему персоналу «ИБМ», от вахтера до президента, что если они не будут думать, думать и еще раз думать, то компания потеряет лидирующие позиции в компьютерном бизнесе.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон

Цели управления следует классифицировать соответствующим образом:

Необходимые цели – это те, которые определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность организации. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование.

Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должно привести к катастрофическим последствиям для организации.

Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности их достижения, но помнить при этом об их относительной ценности.

Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение, и по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Различие между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания управления организацией. Применительно к условиям рыночной экономики, характерным набором целей на уровне корпорации является приведенная в табл. 3.1 их классификация по материалам одного их зарубежных исследований.

Т а б л и ц а 3.1

Типы использования целей организаций в рыночной экономике

Тип цели	Процент компаний, имеющих этот тип
Прибыль	89
Рост	82
Доля на рынке	66
Ответственность перед обществом	65
Благосостояние сотрудников	62
Качество продукции и услуг	60
Научно-исследовательская деятельность	54
Отличие от других компаний	31
Эффективность	50
Финансовая стабильность	49
Сохранение ресурсов	39
Многонациональное предприятие	29
Консолидация	17
Иные цели	18

Важное значение имеет процедура согласования целей.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель — проведение постоянных нововведений. Производственники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности предприятия. Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т. п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны. Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны – от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной властью, между законодательной и исполнительной за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий несмотря на их различные отношения к собственности чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников – путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано. Другой вариант – децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток этого варианта – на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной – процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (подзадачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости.

Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т.е. не допускать различных толкований. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, наличие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами:

I. Дерево целей строится сверху вниз, с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть практически равные роли в достижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений.

5. Число уровней разбиения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий.

6. Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

Полезно будет также предостеречь от одного весьма обычного сбоя в работе по построению дерева целей, а именно от незаметного перехода при рассмотрении предложения о включении тех или иных целей в дерево к анализу критериев их отбора, на что обращает внимание Ю. И. Черняк¹.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей обязательным моментом является оценка их достижимости, т.е. выработка стратегии достижения этих целей.

Бывает и так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения ее выясняется, что первоначальная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересматривать цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности фирм и предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск осуществления деловых операций, потеря старыми шаблонами поведения своих оптимизирующих свойств, необходимость, но и невозможность быстрой адаптации к новым требованиям рынка ведут к тому, что выживание – поддержание самого существования и целостности предприятия как обособленного организма экономики – превращается в главный мотив поведения фирмы. Согласно опросам, 58% предприятий называют выживание в качестве доминирующей цели своей деятельности¹. В то же время только 27-29 % руководителей называют увеличение прибыльности основным мотивом поведения предприятия, что в целом соответствует рыночным стандартам, ведь и в развитой рыночной экономике, согласно экономической теории, разногласия интересов отдельных экономических субъектов, действующих на фирме, реализуются в многообразии целей фирмы, причем не обязательно с преобладанием максимизации прибыли. 27 % предприятий также стремятся к росту объема производства: цели управляющих стали для этих фирм преобладающими.

Другие исследования, в рамках которых предприятиям предлагалось выбрать несколько вариантов подходящих ответов, так что в целом на эти более конкретные ответы приходилось более 100 %, дали сходные результаты приоритетов деятельности предприятий российской экономики (в %)²: максимизация продаж  45; максимизация прибыли  35; стабилизация занятости  26; сохранение ядра коллектива  22; реализация социальных интересов  20,8; увеличение объемов производства  17,6; экспансия на внешних рынках – 2,4; диверсификация деятельности – 1,7; экспансия на рынке  1,2.

Следует отметить, что выживание предприятия часто понимается как сохранение трудового коллектива (это же подтверждают и данные распределения более конкретных целей). Подобная ориентировка предприятия, если она не вызвана сознательными усилиями работников, может свидетельствовать о недостаточной самоопределенности экономических агентов фирмы, о недостаточной их персонификации в рамках производственной деятельности на своих функциях, что в свою очередь связано с недостаточным развитием этих функций в переходной экономике. Поэтому можно ожидать снижения значимости социальных приоритетов в деятельности российской фирмы по мере приобретения ею рыночных стратегий поведения. Возрастает необходимость усиления контроля за деятельностью управляющего состава предприятия со стороны трудового коллектива.