Тема 13. Нематеріальна мотивація персоналу: сутність, форми, тенденції розвитку

Однією з найтиповіших помилок сучасних керівників є ігнорування нематеріальних чинників мотивації. Безумовно, мате-ріальна мотивація відіграє важливу роль у підвищенні трудової активності персоналу, розробленні конкурентоспроможної компенсаційної політики та закріпленні компетентних працівників на підприємстві (за умов розроблення справедливої оплати праці та забезпечення зв’язку «зусилля і результат — винагорода»). Не менш важливе значення в управлінні персоналом та забезпеченні позитивного HR-бренду роботодавця мають нематеріальні чинники мотивації.

Треба мати на увазі, що нематеріальні методи мотивації є важливими як для розвинених країн, так і для країн із низьким рівнем конкурентоспроможності та низькими показниками людського розвитку. Щодо розвинених країн із високим рівнем доходів найманих працівників типовою є ситуація, коли матеріальні чинники перес-тають мотивувати працівників (теорія Мак-Клелланда). За таких умов такі чинники, як досягнення успіху, визнання, повага, високий рівень відповідальності, творчий характер праці, позитивне підкріплення і зрештою можливість самореалізуватися стають вирішальними при виборі місця роботи, докладанні працівником необхідних зусиль для досягнення результату і задоволення домінантних пот-реб — потреб вищого рівня.

За умов соціально-економічної нестабільності, обмежених можливостей підвищення заробітної плати й розширення соціальної складової компенсаційного пакета грамотне використання керів-ництвом нематеріальних чинників мотивації може стати ефективним засобом управління персоналом, підвищення трудової активності, формування стабільного кадрового складу та закріплення компетентних працівників у компанії.

Нематеріальні чинники мотивації актуальні як для сфери малого бізнесу, де командна робота, згуртованість колективу, високий рівень довіри один до одного, визнання цінності кожного члена команди є визначальними для досягнення поставлених цілей, так і для великих компаній, в яких, крім конкурентоспроможного компенсаційного пакета, важливе значення мають корпоративна культура, відчуття причетності до компанії, справедливе оцінювання персоналу, забезпечення рівних можливостей для кар’єрного зростання і посадового просування, прозорість інфор-мування про діяльність компанії тощо.

Серед методів нематеріальної мотивації, які набули поширення у практиці, виокремимо такі:

• збагачення змістовності праці;

• удосконалення умов праці;

• демократизація управління та залучення персоналу до прийняття управлінських рішень;

• реалізація програм професійного розвитку персоналу;

• планування кар’єри;

• запровадження нетрадиційних форм організації робочого часу;

• організація корпоративних заходів;

• проведення змагань і конкурсів, запровадження нагород;

• розроблення програм інформування про діяльність компанії тощо.

Детальніше розглянемо окремі з них. З-поміж методів нематеріальної мотивації слід виокремити програми професійного розвитку персоналу. Хоча головною метою навчання є формування і розвиток професійних, корпоративних і управлінських (для керів-ників) компетенцій, воно може виступати значним мотиваційним чинником, особливо для зорієнтованих на професійне зростання людей.

Програми професійного розвитку можуть включати оплату навчання у ВНЗ (здобуття першої і другої вищої освіти), аспірантурі та докторантурі, направлення на стажування до провідних вітчизняних і зарубіжних фірм і компаній, організацію семінарів, тренінгів, інші форми довгострокового і короткострокового підвищення кваліфікації. Провідні фірми і компанії, зорієнтовані на навчання і розвиток персоналу, запроваджують систему управління, що ґрунтується на компетентнісному підході, створюють у своїй структурі спеціальні підрозділи (департаменти чи служби розвитку персоналу, «корпоративні університети» тощо), головною метою яких є розроблення програм безперервного навчання. Такі фірми і компанії називають себе «організаціями, що нав-чаються» (від рос.«самообучающаяся организация»).

Значного поширення у вітчизняній бізнес-практиці набула така форма навчання, як організація і проведення тренінгів. Треба взяти до уваги умови, за яких тренінги можуть стати мотиваційним чинником:

1. Тренінг є корисним і адресований тим, кому він справді потрібен, і працівники це розуміють.

2. Працівники зацікавлені в отриманні корисної інформації.

3. Працівники усвідомлюють, що компанія серйозно ставиться до їхнього навчання і розвитку, тому витрачає на це час і кошти.

4. Участь у тренінгу «потрібно заслужити». Тренінг має розцінюватися не як примусовий захід, а як заохочення.

5. Під час тренінгу проводять конкурси, учасники отримують призи і нагороди.

6. За результатами тренінгу не вживають заходів покарання.

7. Учасникам тренінгу рекомендують, яким чином вони можуть досягнути більших успіхів.

8. Після тренінгу працівникам краще та цікавіше працювати.

Важливе місце в системі мотивації належить корпоративним заходам. Організація і планування таких заходів залежить від корпоративної культури організації, фінансових ресурсів і цілей їх проведення. Необхідно пам’ятати правила, якими потрібно керуватися під час планування конференцій, загальних зборів, корпоративних свят, щоб досягти мотиваційного впливу:

1. На корпоративних заходах мають бути створені рівні умови для всіх працівників незалежно від їхньої посади.

2. Необхідно поінформувати працівників про умови проведення корпоративних заходів (правила поведінки, стиль одягу тощо).

3. До розроблення сценарію заходу та його підготовки доцільно залучити спеціальні агенції, професіоналів, особливо якщо кількість учасників перевищує 30—40 осіб.

4. Під час організації заходів із виїздом за місто, коли керівництво хоче поєднати робочі наради з відпочинком, необхідно дотримуватися такого співвідношення робочого часу і часу, відведеного на відпочинок: 50 : 50 або 60 : 40. Більше зміщення часу на користь роботи викликатиме розчарування й нерозуміння в учасників.

Ефективним мотиваційним заходом є організація нагород. Розробляючи програми нагород, треба враховувати особливості корпоративної культури, цінності та характеристики, які хоче прищепити й розвивати керівництво підприємства. Під час розроблення основних положень програми нагород необхідно відповісти на запитання:

1. За що нагороджувати?

Треба виокремити ті результати та/чи моделі поведінки, котрі є значимими для організації. Якщо організація зацікавлена у збільшенні обсягів продажу, нагороджувати треба працівників, які досягли кращих результатів у цій галузі. Якщо першочерговим завданням є розширення клієнтської бази, слід нагороджувати працівників, які залучили найбільшу кількість клієнтів. Якщо керівництво хоче прищепити командний дух, готовність прийти на допомогу колегам по роботі, нагороджувати потрібно працівників, котрі отримали за результатами опитування найвищий рейтинг у цій сфері.

2. Кого нагороджувати (які категорії працівників)?

Важливо, щоб усі категорії персоналу мали можливість отримати нагороду. Організація конкурсів і нагород лише для праців­ників однієї категорії (наприклад працівників відділу продажу) негативно позначатиметься на соціально-психологічному кліматі й мотивації персоналу. Отже, потрібно організувати конкурси в різних номінаціях для різних категорій персоналу.

3. Скільки нагород видавати?

Суттєвим питанням є визначення оптимальної кількості нагород. Якщо їх буде забагато, вони знецінюватимуться й не справлятимуть значного мотиваційного впливу на роботу працівників. Якщо нагород дуже мало, це посилюватиме конкуренцію. Працівники, котрі докладають значних зусиль для досягнення результатів, але яким бракує досвіду і їхні професійні компетенції не достатньо розвинені, не отримають нагороду, що негативно позначатиметься на їхній мотивації. Фахівці у галузі управління персоналом вважають, що оптимальне співвідношення між цінністю винагороди і позитивним підкріпленням трудових зусиль і результатів можна забезпечити, якщо за підсумками року отримають нагороди 10—15 % членів команди.

4. За якими критеріями обирати номінантів?

Критерії мають бути чітко сформульовані, зрозумілі й доведені до усіх працівників підприємства. У жодному разі їх не варто змінювати впродовж періоду, за який визначатимуть номінантів на нагороди.

5. Як організувати процедуру нагородження?

Потрібно пам’ятати: чим урочистішим є вручення нагород, тим вони цінніші і тим більший мотиваційний вплив вони справляють. Вручення нагород доцільно приурочувати до певних корпоративних заходів: Нового року, Дня заснування компанії, щорічних зборів за підсумками роботи за рік тощо.

6. Чим нагороджувати, якою має бути нагорода?

Нагорода має включати пам’ятний подарунок. Це може бути диплом, кубок тощо, але обов’язково з іменним написом. Питання про нагородження цінними подарунками і грошовими преміями вирішують, виходячи з фінансових можливостей підприємства. Треба мати на увазі, що цінний, але такий, що не має користі для працівника подарунок може викликати розчару­вання.

Отже, програми нагород сприятимуть досягненню двох основних цілей:

• підвищення мотивації працівників за рахунок позитивного підкріплення;

• прищеплення цінностей, формування моделей поведінки, котрі розвивають корпоративну культуру організації.

Важливе місце в мотиваційному механізмі працівників має корпоративна культура.

Корпоративна (організаційна) культура — сукупність найважливіших базових положень які приймають члени організації, і які втілюються в цінностях, стандартах, нормах і правилах. Такі цінності, стандарти, норми, правила виступають своєрідними орієнтирами для поведінки і дій членів організації. Цінніс-ні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного й матеріального середовища організації.

Модель корпоративної культури подано на рис. 2.16. В основу корпоративної культури покладено ідеї, погляди, цінності, які поділяють усі члени організації. На базі цінностей формуються стилі й моделі поведінки та спілкування. Зовнішнім виявом корпоративної культури є традиції, символіка, корпоративні заходи.

Формування корпоративної культури є тривалим і складним процесом, що містить такі етапи:

1. Визначення місії організації.

2. Визначення базових цінностей.

3. Розроблення стандартів поведінки членів організації на основі базових цінностей.

4. Опис традицій і символіки.

Рис. 2.16. Модель корпоративної культури

В успішних компаніях корпоративна культура втілюється в корпоративному кодексі (діловому кредо). Корпоративний кодекс декларується у спеціальних документах, корпоративній пресі, на сайті, у виступах керівництва, брошурах, рекламних проспектах, на стендах у приміщеннях компанії, фірмових знаках тощо. Корпоративний кодекс вважається «обличчям» компанії. Він має вирізняти компанію серед інших, позитивно впливати на її імідж і репутацію, бути привабливим для клієнтів, партнерів, сприяти залученню компетентних кандидатів на вакантні посади та закріпленню їх в організації. Формування і розвиток корпоративної культури має сприяти ефективній роботі працівників, підви­щенню їхньої відданості, мотивації та лояльності.

У корпоративному кодексі фіксують такі положення:

• місія компанії;

• цінності компанії;

• цілі компанії;

• корпоративні заходи, традиції, ритуали, корпоративна символіка;

• особливості взаємодії між керівниками і підлеглими, працівниками у середині підрозділу та з клієнтами компанії;

• порядок розв’язання конфліктів, поведінка працівників у конфліктних ситуаціях;

• вимоги до стилю одягу тощо.

Треба мати на увазі, що корпоративна культура залежить від сфери діяльності й специфіки бізнесу, форми власності підприємства, її розмірів. Наприклад, у фінансовій сфері вона традиційно чітко визначена й регламентована. На корпоративну культуру впливають національні особливості.

Наведемо приклади корпоративних кодексів відомих компаній.

Кодекс правил спілкування і поведінки компанії IBM розробив Дж. Вотсон-старший у період заснування компанії, втіливши у ньому власні особисті цінності та ідеали. Пізніше ці правила відкоригував його син Т. Вотсон-молодший. Зараз ці правила сформульовані просто і лаконічно:

• Кожна людина заслуговує на увагу.

• Кожен покупець має право на найкраще обслуговування, яке тільки можливе.

• Добиватися досконалості в усьому.

Розроблені для менеджерів компанії General Motors правила передбачають такі положення:

• Твоє завдання — реалізовувати загальну технічну політику і вирішувати повсякденні проблеми.

• Бути уважним до критики і пропозицій, навіть якщо вони безпосередньо тобі нічого не дають.

• Бути уважним до чужої думки, навіть якщо вона непра-вильна.

• Бути терпеливим.

• Бути справедливим, особливо стосовно підлеглих.

• Бути ввічливим.

• Не робити зауважень підлеглому в присутності третьої особи.

• Завжди дякувати підлеглому за хорошу роботу.

• Не робити самому того, що можуть зробити підлеглі, за винятком тих випадків, коли це небезпечно для життя.

• Делегувати завдання здібним підлеглим, оскільки це завжди дає високі результати.

• Якщо те, що роблять підлеглі, не суперечить твоїй думці, давати їм свободу дій.

• Не боятися, якщо підлеглі компетентніші за тебе, а пишатися такими підлеглими.

• Ніколи не використовувати свою владу доти, поки всі інші засоби не використано.

• Якщо твої розпорядження виявилися хибними, визнати свою помилку.

• З метою уникнення непорозумінь завжди намагатися давати розпорядження в письмовому вигляді.

Основні принципи корпоративної культури компанії Coca-Cola:

Місія. Ми, співробітники компанії Coca-Cola, будемо:

• вгамовувати спрагу наших споживачів;

• налагоджувати партнерські відносини з нашими клієнтами;

• гідно нагороджувати наших акціонерів;

• сприяти поліпшенню життя в країнах, де ми працюємо.

Цінності. Ми, співробітники компанії Coca-Cola, керуємося у своїй роботі такими цінностями:

Якість. Головне завдання нашого бізнесу — досягати високої якості завжди й у всьому: в продукції, що виготовляється, в обслуговуванні клієнтів, діяльності усіх підрозділів, у роботі на ринку і з людьми.

Відданість. Докладати максимум зусиль для виконання своєї роботи на найвищому професійному рівні.

Робота в команді. Використовуючи ресурси і досвід нашої компанії, запроваджувати кращі методи роботи, підтримувати своїх колег у досягненні цілей, поставлених як у межах країни, так і перед усією компанією.

Чесність. Дотримуючись високих етичних стандартів, вести наш бізнес відкрито і чесно.

Відповідальність. Бути особисто відповідальним перед своїми колегами за виконання поставлених і узгоджених цілей та завдань.

Люди. Зосередитися на створенні у компанії такої атмосфери, за якої висококваліфікованим і мотивованим працівникам гарантуються: навчання, професійне зростання, цікава робота щодо досягнення поставлених цілей і завдань, взаємоповага, гідна винагорода за працю та задоволення від досягнутих результатів¹.