Важливим компонентом матеріальної мотивації персоналу є схеми участі персоналу в прибутку підприємства та в акціонерному капіталі.

Схеми участі персоналу в прибутку підприємства передбачають розподіл між працівниками і власниками компанії прибутку. У більшості схем право на участь у прибутках мають всі працівники, окрім перших керівників. Щоб брати участь у розподілі прибутку, необхідно відпрацювати в організації певний період, як правило, один рік.

Відомі у практиці три основні схеми визначення частини прибутку для розподілу між працівниками компанії: Скенлона, Ракера та Імпрошеар.

Схема Скенлона ґрунтується на розподілі між працівниками і власниками компанії економії витрат на заробітну плату, отриманої у результаті підвищення продуктивності праці.

Процедура визначення частини прибутку для розподілу між працівниками компанії:

1. Визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції К₁.

2. Якщо частка заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції менша за заплановану частку К₀, то сума економії S, котра підлягає розподілу, визначається як різниця між розрахованим за висхідним нормативом фондом заробітної плати і фактичними витратами.

Тема 10. Розроблення програм участі персоналу в прибутку та акціонерному капіталі

Важливим компонентом матеріальної мотивації персоналу є схеми участі персоналу в прибутку підприємства та в акціонерному капіталі.

Схеми участі персоналу в прибутку підприємства передбачають розподіл між працівниками і власниками компанії прибутку. У більшості схем право на участь у прибутках мають всі працівники, окрім перших керівників. Щоб брати участь у розподілі прибутку, необхідно відпрацювати в організації певний період, як правило, один рік.

Відомі у практиці три основні схеми визначення частини прибутку для розподілу між працівниками компанії: Скенлона, Ракера та Імпрошеар.

Схема Скенлона ґрунтується на розподілі між працівниками і власниками компанії економії витрат на заробітну плату, отриманої у результаті підвищення продуктивності праці.

Процедура визначення частини прибутку для розподілу між працівниками компанії:

3. Визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції к1.

4. Якщо частка заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції менша за заплановану частку К₀, то сума економії S, котра підлягає розподілу, визначається як різниця між розрахованим за висхідним нормативом фондом заробітної плати і фактичними витратами.

5. Отримана економія S розподіляється у співвідношенні 1:3 між компанією і працівниками: 25% залишається у власників компанії, 75% розподіляється між працівниками.

6. Із суми, що підлягає розподілу між працівниками, 1/5 спрямовується до резервного фонду, решта розподіляється між працівниками.

Схема Скенлона передбачає активне залучення працівників до управління, особливо для визначення шляхів підвищення продуктивності праці.

Схема Ракера ґрунтується на заохоченні працівників до збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на 1$ заробітної плати. На основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її зростання на підприємстві. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягів продажу після віднімання відсотків за кредити, виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Після цього визначається стандарт Ракера — частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за кілька років. У компанії «Едді—Ракер—Нікелд», де вперше було застосовано схему Ракера, цей стандарт становив 50 %. У багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера знаходиться на такому ж рівні (45—55 %). Ще одна особливість — даний стандарт стійкий у часі.

Схема Імпрошеар ґрунтується на заохоченні працівників до економії робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця схема суттєво відрізняється від інших, оскільки результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (в людино-годинах). Для цього визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого часу, необхідна для виробництва одиниці продукції: загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції. Потім витрачена на випуск одиниці продукції в поточному періоді фактична кількість людино-годин робочого часу зіставляється із базовим нормативом. Якщо фактична кількість людино-годин менша за базовий норматив, працівникам виплачується премія. В разі використання цієї схеми потрібно пам’ятати, що базові нормативи визначаються за досягнутого технічного рівня виробництва. Будь-які значні технічні інновації вимагатимуть перегляду базових нормативів.

Крім розглянутих схем, на практиці використовуються й інші підходи до визначення частини прибутку для розподілу між працівниками підприємства. Один із таких підходів — визначення частини прибутку власниками підприємства суто на власний розсуд, виходячи з фінансових можливостей. Цей підхід дає змогу власникам контролювати розмір виплат, проте нівелює мотиваційний ефект від залучення працівників до участі у справах організації. Другий підхід — установлення «порогового» (мінімального значення) прибутку, нижче за який прибуток не розподілятиметься. За умов отримання відповідного прибутку керівництво також визначає розмір виплат працівникам на власний розсуд.

Після визначення частини прибутку для розподілу між працівниками компанії обирають спосіб розподілу. З-поміж останніх слід виокремити такі

• пропорційно розміру заробітної плати (середньомісячної за рік);

• пропорційно розміру заробітної плати та стажу роботи в організації;

• пропорційно розміру заробітної плати з урахуванням індивідуальних результатів праці (чи трудового внеску в колективні результати праці);

• фіксована виплата в однаковому розмірі всім працівникам незалежно від розміру заробітної плати, стажу роботи в організації та індивідуальних результатів праці.

Програми участі персоналу в акціонерному капіталі розробляють з метою посилення заінтересованості керівників у збільшенні вартості акціонерного капіталу. Треба зазначити, що на вітчизняних підприємствах ця практика не набула поширення. Що стосується західних компаній, то довгострокові виплати (LTIP — Long Term Incentive Plan — плани довгострокової мотивації) становлять суттєву частину всіх виплат топ-менеджерам. Традиційно учасниками таких програм є лише керівники вищої ланки управління. Разом із цим такі програми почали використовувати для мотивації інших категорій працівників.

З-поміж програм довгострокової мотивації персоналу, які дістали поширення на практиці, розглянемо такі:

1. SAR’s (Stock Appreciation Rights) — програма, за якою працівник наприкінці наперед визначеного терміну може отримати не акції, а грошову суму, еквівалентну різниці між теперішньою і майбутньою вартістю акцій. Цей варіант називають фантомними акціями чи фантомним опціоном. Він використовується, коли компанія не готова виділити частину акцій для видачі працівникам.

2. Опціон на викуп акцій (stock option) — програма участі в акціонерному капіталі, за якою керівник отримує право викупити акції компанії через кілька років за фіксованою ціною. Оскільки ціна є фіксованою, то керівник зацікавлений у тому, щоб максимально збільшити ринкову ціну акцій упродовж відповідного періоду.

3. Дисконтна програма купівлі акцій за ціною нижче ринкової (employee stock purchase plan).

4. Грант на безкоштовне отримання акцій (stock grant) за умов досягнення встановлених фінансових показників по завершенні відповідного періоду. Працівник отримує визначену кількість акцій у випадку досягнення певних цілей. Бажання підвищити вартість цього пакета акцій мотивує керівника на підвищення вартості бізнесу.

5. Обмежений опціон (restricted stock) — безкоштовне отримання певного пакета акцій за умов роботи в компанії упродовж визначеного часового періоду.