Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.
Процес ухвалення рішення має:
інтуїтивний,
заснований на думці
раціональний характер.
Інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний, особа, що ухвалює рішення не займається свідомим зважуванням всіх «за і проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть розуміння ситуації.
Рішення, засноване на судженнях – це вибір, зумовлений знаннями або накопичений досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожій ситуації раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативи дій в реальній ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому і коректує її.
Раціональне рішення - обґрунтоване з допомогою аналітичного процесу.
Етапи процесу ухвалення раціонального рішення:
1 етап. Діагностика проблеми.
Існує два способи розгляду проблеми.
Згідно першого – проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто, ви дізнаєтесь про проблему тому, що не сталось так, як мало статися. (Наприклад, майстер визначає, що продуктивність його дільниці нижча за норму. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна.)
Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності будь-якого підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде таким управлінням, що попереджує. В цьому випадку, ви усвідомите проблему, коли зрозумієте – дещо можна зробити або для покращення ходу справ, або для отримання користі із можливості, що з’явилась.
Проблема – це ситуація, коли поставлені цілі ще не досягнуті. Проблему можна розглядати як потенційну можливість. Вирішення проблеми тільки відновлює норму. Результат повинен бути наслідком використання можливості.
Для виявлення причин виникнення проблеми потрібно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню відносно організації інформацію.
Релевантна інформація – це дані, які стосуються тільки конкретної проблеми людини, мети і періоду часу. Релевантна інформація – це основа рішення і тому необхідно добитися її максимальної точності і відповідності проблеми.
2 етап. Формулювання обмежень і критерій ухвалення рішення. Керівник повинен визначити суть обмежень, а потім формувати альтернативи. Загальне обмеження – потреба нових технологій, конкуренція, недолік засобів, недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід.(Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості – не дорожче 10 тис. дол.., економічності – не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості – 5 дорослих одночасно, привабливості і хороших характеристик з точки зору обслуговування).
3 етап. Визначення альтернатив – необхідно визначити всі можливі дії, а потім вибрати таку альтернативу, яка задовольнить вимогам мінімального стандарту, тобто дозволить зняти проблему. Якщо керівництво не може оцінити, що станеться, якщо нічого не вжити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реакції на зовнішні симптоми проблем, а не на її глобальну причину. Відібравши альтернативи їх потрібно оцінити.
4 етап. Оцінка альтернатив – щоб оцінити альтернативу необхідно мати стандарти і відносно них приймати рішення. При оцінці рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс.
5 етап. Вибір альтернатив – керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими наслідками. Якщо не вистачає інформації або проблема складна доводиться підключати думки і досвід. Хоча для менеджера ідеальним є досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Зазвичай оптимальне рішення не знаходиться через нестачу часу і можливостей врахувати всю доцільну інформацію і альтернативи. У зв’язку з цим керівник, як правило, вибирає спрямовану дію, яка, очевидно, є прийнятним, але не обов’язково найкращим із можливих.
Реалізація рішення – рівень ефективної реалізації рішення збільшиться., якщо воно буде визнано тими, кого стосується.
Прийняття рішення
Реалізація рішення
Оцінка
Довести до виконавця
Засоби зворотного
зв’язку
Зворотний зв'язок – система контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період ухвалення рішення. На цій фазі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішень або зіставляється фактичний результат з тим, який керівник очікував отримати. Зворотний зв'язок дозволяє керівникові коректувати рішення поки організації не нанесено значного збитку.
Чинники, що впливають на процес ухвалення рішення:
Особові оцінки керівника - містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або соціальних умов. Кожна людина володіє системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на схвалюване рішення.
Умови прийняття рішення.
Ризик використовується тут не в розумінні небезпеки, а скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати за різних обставин і станів природи. Рішення приймаються за різних обставин стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику і невизначеності.
Визначеність – рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного альтернативного варіанту вибору. (прикладом цього можуть бути – керівник може на найближчу перспективу точно встановити, якими будуть затрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю).
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.
Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від нуля до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати 1. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності – об’єктивність. Імовірність об’єктивна, якщо її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об’єктивної імовірності – монета падає вверх «решкою» в 50% випадках.
Невизначеність. Рішення ухвалюється в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце коли фактори, що потребують врахування настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати достатньо релевантної інформації.Як наслідок імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатнім ступенем достовірності.
В умовах невизначеності керівник використовує дві можливості:
намагається отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ін.
діяти відповідно до минулого досвіду або інтуїції і зробити припущення про вірогідність події.
Час і зміна середовища – витрати часу обумовлює зміна ситуації. Якщо вони значні, то ситуація може змінитися на стільки, що критерії для ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення необхідно приймати і утілювати в життя поки інформація і припущення, на яких основані рішення, залишаються релевантними і точними.
Інформаційні обмеження.
Інформація – це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей, ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. У вартість інформації входять час керівництва і підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні витрати, пов'язані з аналогами ринку, оплата машинного часу, послуг консультантів. Тому керівник повинен враховувати, чи суттєва користь від додаткової інформації, наскільки само по собі важливе рішення, чи пов’язане воно із значною часткою ресурсів організації чи з незначною грошовою сумою.
Якщо інформацію отримати за прийнятною ціною непросто, але така можливість скоро з'явиться, найбільш правильним для керівника буде відкласти ухвалення рішення. При цьому необхідно виходити з такого припущення, що час не є критичним фактором і втрати від затримки будуть більше, ніж покриті користю від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Користь і витрати в переважній більшості суб’єктивно оцінюються керівником, що особливо характерно для оцінки керівником вартості свого власного часу і очікуваних в результаті прийняття рішення покращень.
Поведінкові обмеження – багато факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньо організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і складність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це призводить до протиріч і конфліктів в процесі прийняття рішення.
Негативні наслідки.
Проблема процесу ухвалення рішення полягає в зіставленні мінусів з плюсами в цілях отримання найбільш загального виграшу, тому керівник суб'єктивно визначає, які негативні побічні ефекти допустимі за умови досягнення бажаного результату.
Взаємозалежність рішень – в організації всі рішення взаємозалежні. Одиничне важливе рішення майже цілком імовірно може вимагати сотень рішень менш значимих. (Наприклад – організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перетворень, вияснити, чи змусять закони щодо оподаткування в іншому штаті міняти процедуру б/о і таке інше).
Крупні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегменту, що його безпосередньо торкнеться те чи інше рішення.
Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою по мірі просування на верхні сходинки влади. Менеджери, які знаходять на нижніх рівнях ієрархії, але які проявляють здібності розгледіти взаємозалежність рішень, тобто, бачити 2всю картину», досить часто і стають кандидатами на підвищення.